De um negócio deficitário a um conceito de sucesso internacional

"Quando fui contratado, em 2000, havia uma rapariga muito simpática na empresa. Acabámos por nos apaixonar bastante depressa e estávamos muito felizes juntos. No entanto, ela também era filha do proprietário. Quando o amor aparece, é muito difícil travá-lo, toda a racionalidade desaparece."

A jovem chamava-se Cathrine. No início, os dois tentaram manter a relação em segredo. Mas, numa pequena empresa onde todos gostam de saber tudo sobre todos, isso acabou por se tornar difícil:

"Na altura, era extremamente caro falar ao telemóvel quando se estava no estrangeiro. No início, mantivemos a nossa relação em segredo. Mas, a certa altura, houve alguém que ficou desconfiado quando viu que tinha telefonado para casa a pedir vários milhares de coroas, sempre para o mesmo número".

Assim, Christian e Cathrine decidiram deixar de lado as convenções e assumir a relação, misturando o amor com o negócio do mobiliário de jardim. Uma escolha da qual não se arrependeram.

"Podem tentar, mas não acredito que consigam"

Oito anos depois de ter entrado na empresa de mobiliário do seu futuro sogro, já com um “sim” de Cathrine, com quem entretanto casou, e com um filho e uma filha, acontece novamente algo que acaba por ser um marco na história agora comum de Christian e Cathrine. O conhecido empresário Lars Larsen compra metade da empresa do sogro de Christian e pede-lhe que se concentre exclusivamente no mobiliário de jardim. Restava então um “pequeno departamento que produzia sofás”, que deveria ser encerrado. Christian e Cathrine manifestaram interesse em assumir essa área:

"Lars Larsen comprou metade da empresa e o departamento de sofás, que não fazia parte do negócio principal, tinha de ser fechado porque gerava apenas prejuízo. Perguntámos se podíamos tentar salvá-lo. E foi assim que nasceu aquilo que mais tarde viria a ser a SofaCompany."

Embora a pequena secção de sofás viesse a revelar-se o primeiro passo para um enorme sucesso, o entusiasmo do sogro pela proposta do jovem casal parecia ser muito reduzido, recorda Christian: "Podem tentar, mas não acho que consigam", disse ele. Durante 1,5 a 2 anos ele tinha razão, mas depois tudo começou a mudar. Aí tornei-me teimoso porque sou uma pessoa competitiva".

O sogro também esclareceu a filha e o genro sobre os riscos de trabalhar por conta própria. Porque não se pode simplesmente regressar como empregado depois de se ter sentido o cheiro da liberdade como senhor da sua própria loja:

"A SofaCompany tem sido um sucesso porque nos atrevemos a aproveitar muitas oportunidades. Algumas desenvolveram-se e outras não", explica Christian, plenamente consciente do risco que também existe em aproveitar as oportunidades e as ideias assim que elas aparecem. O casal teve de encerrar a atividade na Malásia porque o mercado não era como pensavam e não tinham a pessoa certa no terreno. Na África do Sul correu bastante bem, mas a distância, tanto em quilómetros como cultural, fez com que fosse mais um mercado para o qual o casal teve de encontrar outra estrutura, mas ainda com a sensação de ter aproveitado a oportunidade. E o casal sentiu-se grato. Vieram de um mercado B2B puro, onde apenas vendiam a grandes cadeias de mobiliário, e agora que vendiam diretamente ao consumidor, conseguiam um lucro muito maior nas suas vendas:

"Penso que o facto de termos vindo da área B2B foi uma vantagem, porque estávamos habituados a margens completamente diferentes das que a parte B2C pode efetivamente proporcionar. Por isso, quando subimos, e o tínhamos diretamente da nossa própria fábrica, ficámos satisfeitos muito antes dos nossos concorrentes. A margem de lucro era maior, pois havia também uma fábrica para lucrar com as rendas caras dos seus agentes e com despesas gerais elevadas. Podíamos viver com uma margem muito mais pequena".

Na Dinamarca, a tendência de comprar mobiliário online estava a amadurecer e o conceito de salões de exposição físicos e compras online parecia ser uma combinação que muitos consumidores compreendiam. O objetivo não era satisfazer os gostos e preferências de todos, mas um elevado nível de conhecimento deveria constituir um terreno fértil para explorar o enorme potencial do mercado: "O nosso objetivo não era que toda a gente nos comprasse o seu sofá, mas que todas as pessoas considerassem a possibilidade de o comprar a nós - e esse critério de sucesso foi alcançado". Um conhecimento que também teve o apoio do sentido de design - e não menos caro, que o casal domina: "Sempre fomos bons a fazer com que as coisas parecessem mais caras do que são", diz Christian.

"O negócio estava a funcionar e contratei diretores para a administração, para poder pensar um pouco a longo prazo e desenvolver o conceito. Poderíamos financiá-lo nós próprios, mas também éramos uma família jovem. Por isso, apesar de acreditarmos no projeto e no futuro, quisemos virar a mesa e, ao mesmo tempo, partilhar a vantagem e o risco com um proprietário que pudesse contribuir para o percurso".

Enquanto a empresa e os pensamentos corriam, o Christian entrou em contacto com a Clearwater, uma empresa de assessoria financeira. Aqui, descobriu que a empresa tinha certamente potencial para os investidores, mas que havia algumas áreas em que a empresa tinha de investir antes de passar por um processo de vendas efetivo:

"Falei com a Clearwater durante mais de um ano e meio. Quando recebemos as primeiras considerações, não estávamos preparados - nem a nível organizacional, nem a nível de reporte. Por isso, tive de procurar as pessoas certas que também pudessem preparar os relatórios que nos permitissem fornecer os dados que um comprador esperaria. A Clearwater era boa nisso e deu-lhe seguimento, o que foi muito vantajoso para nós".

Durante este processo, o Christian tomou conhecimento dos fundos de capital de risco como potenciais compradores e parceiros. Uma oportunidade que, de outra forma, ele não teria considerado desde que o comprador interessado lhe bateu à porta há alguns anos:

"Basicamente, tínhamos dois critérios de sucesso: Tínhamos de tirar algum dinheiro da mesa e encontrar alguém que pudesse continuar a geri-la. Foi a Clearwater que colocou na mesa os fundos de capital de risco. Basicamente, não me importava se era um fundo de capital de risco ou um comprador do setor, mas tinha ouvido más histórias sobre fundos de capital de risco e, por isso, a Cathrine e eu estávamos um pouco reticentes e precisávamos de ser convencidos", recorda Christian.

Agora, a Cathrine e o Christian podiam realmente ver o valor do foco determinado do fundo de capital de risco na ciência e como isso se expressava no funcionamento diário da empresa. Mas isso não dominou a motivação do casal - o foco bem desenvolvido na Arte. Antes da venda, ambos tinham deixado claro que era crucial para eles que fossem também reservados recursos para desenvolver a marca - na verdade, tão crucial que a própria escolha do fundo de capital de risco se baseou exatamente nesse desejo: "A Cathrine e eu escolhemos o fundo de capital de risco com base na necessidade de fazer alguma coisa em relação à nossa marca. Nisso respeitaram os nossos resultados e foram abertos em relação à parte da Arte, tal como nós respeitámos a parte da Ciência. Foi reservado dinheiro para desenvolver a marca, e fomos ouvidos e respeitados", afirma Christian.

Passados alguns anos, foi como se "as peças se encaixassem". Foi criada a equipa certa e foi encontrada uma fórmula comum. A Cathrine e o Christian puderam afastar-se completamente das operações quotidianas, mas continuaram a fazer parte da direção. No entanto, a transição não foi tão radical para o Christian, que já se tinha preparado, há algum tempo, para a sua reforma da empresa:

"Já me tinha distanciado um pouco nos anos anteriores e contratado dois COO para as duas divisões existentes. Por isso, quando o fundo de capital de risco entrou, disse rapidamente que não queria ser o CEO com a necessidade de apresentar relatórios e o grau de pormenor que isso implicava, e que era significativamente mais extenso do que aquilo que me apetecia e em que sou bom. Assim, um dos dois COO foi promovido a CEO de todo o grupo e ele continua a ser o CEO da SofaCompany. Eu já tinha decidido que era assim que devia ser".

Como o Christian se tinha lançado numa nova vida quotidiana, desfrutou da liberdade, que lhe permitiu voltar a concentrar-se na criatividade, na elaboração de propostas comerciais e "libertar-se das obrigações de CEO". Foi também aqui que a Sofakompagniet trocou o nome dinamarquês pelo internacional SofaCompany, que já era o nome há muitos anos nos países onde o casal também vendia.

Provavelmente havia um desequilíbrio entre os cálculos rigorosos e a intuição mas, paradoxalmente, ainda havia margem para a forma alternativa de Ciência de Christian: "Na parte B2B, converti tudo em contentores. Não dura muito tempo. Quando vendemos à Procuritas, tínhamos de contar em coroas e øre, mas o engraçado é que agora voltámos a contar em contentores, porque o volume tornou-se muito grande", comenta Christian com um sorriso.

E se perguntarem ao Christian porque é que ele não atualizou a parte da Ciência antes da venda para aumentar o preço de venda da empresa, a resposta é muito simples: "Tínhamos os meios financeiros para o fazer, mas tínhamos atingido o limite da nossa vontade de correr riscos e, ao mesmo tempo, estávamos perante grandes escolhas em que também podíamos usar algum treino estratégico. Ao mesmo tempo, tínhamos tudo o que possuíamos ligado a esse negócio, pelo que podíamos optar por lapidar o diamante para aumentar o preço de venda ou vender o diamante em bruto e deixar que outros nos ajudassem a lapidá-lo - alguém que já o tivesse experimentado antes. Na altura, a escolha foi simples para nós. Mas sim, noutra altura sei o que tenho de fazer para aumentar o valor antes de uma venda, mas na altura foi sem dúvida a melhor opção para nós optarmos pelo fundo de capital de risco. E ainda bem que a Clearwater nos assessorou nessa matéria."

"Não sabem falar de mais nada além de sofás?"

Durante os primeiros e atarefados anos na empresa de mobiliário do sogro, Cathrine e Christian conseguiram também ser pais dos seus dois filhos. Um filho e uma filha que têm atualmente 16 e 14 anos. A maioria dos pais de crianças pequenas pode provavelmente confirmar a pressão de conciliar uma rotina diária com estágios, expectativas, privação de sono e um emprego a tempo inteiro. Para o casal, havia ainda um negócio em crescimento, em que não havia dois dias iguais e em que um ou ambos estavam frequentemente em viagem. Claro que isso teve um impacto na vida familiar, admite Christian: "Os nossos filhos provavelmente sofreram um pouco com o facto de não ter havido muito tempo. Quando íamos de férias, perguntavam-nos se não conseguíamos parar de falar de sofás. Mas aí tínhamos que explicar que eram os sofás que nos permitiam ir de férias. Não sofreram qualquer dano, mas quando tanto o pai como a mãe estão ocupados e a viajar, é difícil. Mas também experimentaram outras coisas".

Mas como é deixar para trás aquilo por que se lutou desde muito jovem e que nos proporcionou boas férias, mas também noites sem dormir - agora não apenas parcialmente, mas completamente? O Christian tem uma atitude completamente pragmática em relação a isso, que resulta de uma consciência clara de que só se deve continuar enquanto se for a pessoa certa para a tarefa. Que se pode criar um conceito de sucesso e relançá-lo para que possa continuar vivo e crescer ainda mais nas mãos certas:

"Passar o conceito a alguém com experiência é sempre melhor. Agora volta para a Jysk, que também tem experiência, coragem e dinheiro para o fazer. Gostamos que volte a esse lugar. O conceito de 2012 ainda perdura e mantém a sua forma, e penso que se pode tornar um grande sucesso de exportação de mobiliário dinamarquês. Tem todas as qualidades e eles não têm medo de investir na sua realização. Por isso, pode ser divertido".

No que diz respeito à emoção de deixar ir, o Christian tem a mesma abordagem pragmática quando muitos perguntam se é possível dizer adeus a algo que exigiu tanto esforço que quase adquiriu o estatuto de terceiro filho. O Christian responde com uma calma exaltada: "Tenho dois filhos em casa e nunca os venderia. Para nós a SofaCompany sempre foi um projeto e não tivemos medo de fazer o que fosse preciso e de correr alguns riscos. Se está a correr mal, o que acontece? Tentamos outra coisa. Não fomos excessivamente protetores. Mas nunca a vi como uma criança. Por conseguinte, também não me foi difícil vender. É completamente natural".

Mas para Christian foi sempre fundamental sentir a química e não apenas o interesse pelas finanças. E apesar de desta vez ter sido uma venda total, ficou satisfeito por o círculo ter terminado com algumas pessoas com quem ele e a Cathrine partilhavam valores:

"O que tem sido realmente importante para alguém como eu é o facto de me poder identificar com as pessoas com quem faço negócios. Como quando escolhemos a Procuritas, não foram eles que apresentaram a maior proposta, mas foi com eles que tivemos a melhor química, porque pensámos que deveríamos trabalhar com eles aqui nos próximos cinco anos, pelo que é importante trabalharmos juntos e termos o mesmo conjunto de valores. E foi assim que escolhemos a Clearwater para se encarregar da primeira venda - tem de ser alguém que nos agrade. Nem tudo é dinheiro", é importante que Christian o diga.

A aventura no sofá de Cathrine e Christian - e sobretudo o seu belo final - parece, para a maioria dos mortais, impressionante e um pouco como um jogo. Mas não se enganem. O Christian está consciente do que custou às vítimas ao longo do caminho - e do que gostaria de ter sido para além de si próprio e da sua família:

"Quando tudo indicava que os testes iriam ser realizados, tivemos de nos mudar para o Vietname para estarmos mais perto da produção e podermos poupar alguns funcionários. Mas as crianças não caíram na armadilha e a Cathrine teve de voltar para casa com elas. Por isso, lá estava eu no Vietname com uma dívida enorme e não podia voltar para casa, para junto da minha família", recorda Christian. Mas esse aviso também contém uma forte chamada de atenção do Christian aos outros empresários. Porque é "saudável ganhar o nosso próprio dinheiro", e mesmo que tenhamos uma abordagem talvez ligeiramente alternativa ao negócio, que não se baseie em KPI, métodos de relatório e folhas de Excel, podemos ir longe com um bom instinto e coragem para aproveitar as oportunidades quando elas existem:

"Há empresários como nós. Não somos necessariamente mais estúpidos do que os filhos dos outros só porque temos uma abordagem diferente dos negócios. É importante para mim transmitir isto a outros como nós. Mas sem isso não há motivação", conclui o Christian.