« Je déteste être au centre de l’attention. Que ce soit pour la confirmation de ma fille ou pour une présentation au travail. Je fais partie de ces personnes qui s’épanouissent davantage dans des cercles plus restreints. »
Un aveu que l’on n’associe pas spontanément à un entrepreneur à succès. Encore moins à quelqu’un qui a cofondé une entreprise devenue un concept international, vendue une première fois à un fonds de private equity pour plusieurs millions, puis revendue à un groupe majeur pour une somme qui ferait rêver plus d’un amateur de voyages en première classe.
Et pourtant, Christian Rudolph, l’un des deux fondateurs du concept SofaCompany, en est la preuve vivante : il est possible d’être visionnaire tout en restant discret. On peut être passionné et compétitif sans chercher à être constamment sous les projecteurs, préférant guider ceux qui occupent la scène lorsque l’on n’aime pas particulièrement y être soi-même.
« Je n’aime pas être sous les projecteurs, mais je suis quelqu’un de compétitif et un visionnaire. Les deux ne sont pas forcément liés. Je préfère prendre du recul et accompagner ceux qui portent les messages les plus visibles. Cela ne me limite en rien. »
Aujourd’hui âgé de 44 ans, Christian — qui se décrit lui-même comme « un demi-enfant de Køge » — est parfaitement conscient de ne pas posséder ce qu’il appelle le « gène du regardez-moi, écoutez-moi ». Mais il sait aussi que sa détermination et son esprit de compétition constituent une véritable force.
Une force qui, combinée à celle de sa femme et partenaire d’affaires Cathrine, a permis à leur projet de se développer au point qu’ils pourraient aujourd’hui, s’ils le souhaitaient, partir pour des vacances en première classe… indéfiniment.
Mais pour comprendre comment cette aventure a commencé, il faut revenir au tout début. Car pour Christian, cette histoire marque en réalité le point de départ de deux grandes aventures.
« Je n’aime pas être sous les projecteurs, mais je suis quelqu’un de compétitif et un visionnaire. Les deux ne sont pas forcément liés. Je préfère prendre du recul et accompagner ceux qui doivent porter les messages les plus visibles. »
Mobilier de jardin et histoire d’amour
En 2000, lorsque Christian termine sa formation de technicien export — « une formation qui n’existe probablement plus aujourd’hui » — le jeune homme originaire d’une ville près de Køge possède déjà de solides bases sur le fonctionnement des entreprises internationales, acquises à la fois en théorie et en pratique.
Son projet de fin d’études est réalisé pour un fabricant de couettes fournisseur du géant Jysk. Dans ce cadre, Christian participe à un voyage en Pologne, où il rencontre un directeur commercial d’une entreprise de mobilier de jardin, elle aussi fournisseur de Jysk. Cette rencontre marquera le premier pas vers une aventure bien plus grande.
Le directeur commercial décide de recruter Christian comme assistant marketing. Rapidement, celui-ci est promu responsable marketing et met en place une agence marketing interne. Celle-ci est chargée à la fois de la communication de l’entreprise de mobilier de jardin — qui élargit désormais son activité à d’autres types de meubles — et du marketing en magasin pour des clients internationaux tels que Walmart, Jysk, Bauhaus ou Obi. Quelques années plus tard, Christian accède au poste de directeur marketing.
Mais avant cela, une autre rencontre décisive va changer le cours de sa vie. Christian remarque en effet une jeune femme qui travaille dans la même entreprise. Trouver l’amour sur son lieu de travail peut déjà être un défi, comme beaucoup le savent. Et la situation se complique encore lorsque la personne en question n’est pas seulement une collègue… mais la fille du propriétaire de l’entreprise.
« Une fois indépendant, on devient généralement moins attractif sur le marché du travail, car il est plus difficile de se conformer aux règles des autres », avait prévenu le beau-père.
Mais Christian ne voyait pas cela comme un problème. Après huit années d’expérience professionnelle, il se sentait pleinement prêt à poursuivre sa route avec Cathrine et à développer leur propre entreprise.
« Quand j’ai été embauché en 2000, il y avait une jeune femme très sympathique dans l’entreprise. Nous sommes tombés amoureux assez rapidement et nous étions vraiment très heureux ensemble. Mais il s’est avéré qu’elle était aussi la fille du propriétaire. Quand l’amour est là, c’est très difficile de l’arrêter. Toute rationalité disparaît. »
Cette jeune femme s’appelait Cathrine. Au début, tous les deux ont essayé de garder leur relation secrète. Mais dans une petite entreprise où tout le monde finit par tout savoir, cela s’est vite révélé compliqué.
« À l’époque, téléphoner sur un portable depuis l’étranger coûtait extrêmement cher. Nous avons d’abord gardé notre relation secrète. Mais un jour, quelqu’un est devenu suspect en voyant que j’avais appelé plusieurs milliers de couronnes vers le même numéro… »
Christian et Cathrine ont finalement cessé de cacher leur relation et ont laissé leur histoire d’amour se mêler à leur vie professionnelle. Une décision qu’ils n’ont jamais regrettée.
« Vous pouvez essayer, mais je ne pense pas que vous y arriverez »
Huit ans plus tard, alors qu’ils travaillent toujours dans l’entreprise de meubles du père de Cathrine, que le couple est désormais marié et parents d’un fils et d’une fille, un nouvel événement va marquer un tournant dans leur histoire commune.
Le célèbre entrepreneur Lars Larsen rachète alors la moitié de l’entreprise et demande à ce que l’activité se concentre exclusivement sur le mobilier de jardin. Une petite division, qui fabriquait des canapés, devait être fermée. Christian et Cathrine proposent alors de la reprendre.
« Lars Larsen a acheté la moitié de l’entreprise, et le département canapés, qui ne faisait pas partie du cœur d’activité, devait être fermé car il était déficitaire. Nous avons demandé si nous pouvions essayer de le développer nous-mêmes. C’est ainsi qu’est née, plus tard, SofaCompany. »
Même si cette petite division de canapés allait devenir la première pierre d’un immense succès, l’enthousiasme du beau-père pour le projet du jeune couple était pour le moins limité.
« “Vous pouvez essayer, mais je ne pense pas que vous y arriverez”, nous a-t-il dit. Pendant un an et demi à deux ans, il avait d’ailleurs raison. Mais ensuite, la situation a commencé à changer. Et là, mon côté obstiné a pris le dessus, car je suis quelqu’un de très compétitif. »
Le beau-père avait également tenu à leur rappeler qu’entreprendre comporte des risques. Une fois que l’on a goûté à la liberté d’être son propre patron, il n’est pas toujours possible de revenir simplement à un poste salarié.
« Une fois indépendant, on devient généralement moins attractif sur le marché du travail, car il est plus difficile de se conformer aux règles des autres », avait prévenu le beau-père.
Mais Christian ne voyait pas cela comme un problème. Après huit années d’expérience professionnelle, il se sentait pleinement prêt à poursuivre sa route avec Cathrine et à développer leur propre entreprise.
Christian avait huit ans d'expérience sur le marché du travail et se sentait plus que prêt à prendre le large à bord du bateau qu'il avait acheté avec Cathrine.
Pourquoi ne pas les vendre nous-mêmes ?
Les jeunes parents, déterminés à prouver que la prédiction du beau-père était fausse, ont travaillé sans relâche pour éviter que leur petite activité de canapés ne disparaisse.
À l’époque, les canapés étaient encore vendus uniquement sur le marché B2B, et les ventes restaient limitées. Le couple avait pourtant conçu plusieurs modèles rétro originaux qui se vendaient bien auprès de distributeurs dans différents pays — mais que les grandes chaînes danoises refusaient d’acheter.
« Nous étions vraiment au bord de la faillite. Pourtant, ces modèles rétro se vendaient dans plusieurs pays, alors qu’au Danemark personne n’en voulait, même si nous voyions qu’ils fonctionnaient très bien ailleurs », se souvient Christian.
C’est alors que Cathrine a proposé une idée simple :
« Prenons-en quelques-uns chez nous et créons un petit site internet pour essayer de les vendre directement. Ensuite, nous pourrons retourner voir les distributeurs en leur disant que nous en avons vendu tant au cours des six derniers mois. »
Mais après six mois, les ventes avaient tellement progressé que Christian a changé d’avis :
« J’ai dit à Cathrine : “Nous n’allons retourner voir personne. Nous allons simplement continuer sur notre lancée.” »
À ce moment-là, le couple avait enfin l’impression d’avoir trouvé la bonne direction. Ils ignoraient encore que cette décision donnerait naissance à SofaCompany, la marque que beaucoup connaissent aujourd’hui, et que leur obstination face aux grandes chaînes allait finalement devenir la clé de leur succès.
« En réalité, SofaCompany est née un peu par protestation — ou peut-être par défi », explique Christian.
Saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent
La stratégie s’est révélée payante. Sofakompagniet, comme l’entreprise s’appelait encore à l’époque, s’est progressivement développée dans de nouveaux pays. Dans certains marchés, le succès a été immédiat ; dans d’autres, le chemin a été plus difficile.
« SofaCompany a réussi parce que nous avons toujours osé saisir les opportunités », explique Christian. Certaines ont porté leurs fruits, d’autres moins — mais chacune a permis d’apprendre.
Le couple a par exemple dû fermer son activité en Malaisie, un marché qui ne correspondait finalement pas à leurs attentes. En Afrique du Sud, l’aventure a mieux fonctionné, mais la distance et les différences culturelles ont conduit à repenser l’organisation.
À l’origine, SofaCompany opérait uniquement en B2B, vendant à de grandes chaînes de distribution. Le passage à la vente directe aux consommateurs a transformé le modèle économique.
« Notre expérience du B2B nous a donné un avantage : nous étions habitués à travailler avec des marges plus faibles. En vendant directement depuis notre propre usine, nous pouvions être rentables bien avant nos concurrents. »
Au Danemark, la vente de meubles en ligne gagnait en maturité et le modèle combinant showrooms physiques et achat en ligne séduisait de plus en plus de consommateurs.
L’objectif n’était pas de vendre à tout le monde, mais de faire en sorte que chacun envisage SofaCompany au moment d’acheter un canapé — un pari réussi.
Leur secret ? Un sens aigu du design.
« Nous avons toujours su créer des produits qui semblent plus chers qu’ils ne le sont réellement », résume Christian.
Au départ, tout cela s’est fait presque par réaction… et c’est ainsi qu’est née SofaCompany.
Avec le temps, les rôles de Cathrine et Christian se sont naturellement répartis : Cathrine détectait les tendances et pilotait l’univers visuel de la marque, tandis que Christian se consacrait au développement de l’entreprise et à la gestion financière.
Pour piloter l’activité, Christian utilisait une méthode simple : il traduisait tous les indicateurs… en canapés.
« Je prenais nos coûts et les transformais en nombre de canapés à vendre. Si nous devions recruter quelqu’un, je calculais combien de canapés supplémentaires il fallait vendre pour le financer. À l’époque du B2B, je raisonnais plutôt en conteneurs », explique-t-il en souriant.
En 2012, un acheteur industriel manifesta son intérêt pour l’entreprise. L’offre était tentante, mais les exigences du potentiel acquéreur étaient élevées, notamment sur l’activité B2B encore trop limitée.
Lors de leurs échanges, l’acheteur lui donna un conseil déterminant :
« Soit vous me vendez l’entreprise, soit vous recrutez et vous passez à la vitesse supérieure. On ne peut pas faire grandir une entreprise seul. »
Christian suivit ce conseil et renforça rapidement son équipe.
« Nous avions atteint un niveau de succès que nous ne pouvions plus gérer seuls », reconnaît-il.
L’entreprise continua de croître, mais Cathrine et Christian comprirent progressivement que pour franchir une nouvelle étape, il leur faudrait s’appuyer sur des partenaires plus solides.
« L’entreprise tournait bien, et j’ai embauché des directeurs pour s’occuper de l’administration, ce qui m’a permis de réfléchir un peu à long terme et de développer le concept. Nous aurions pu le financer nous-mêmes, mais nous formons aussi une jeune famille. Ainsi, même si nous croyions en ce projet et en son avenir, nous voulions tenter notre chance tout en partageant les bénéfices et les risques avec un associé capable de contribuer à cette aventure. »
« L’entreprise se développait bien et j’ai recruté des directeurs pour gérer l’administration. Cela m’a permis de prendre du recul et de me concentrer davantage sur la vision à long terme et sur le développement du concept. Nous aurions pu financer la croissance nous-mêmes, mais étant aussi une jeune famille, nous souhaitions sécuriser une partie de la valeur créée tout en partageant les opportunités et les risques avec un partenaire solide », explique Christian.
C’est dans ce contexte qu’il a pris contact avec le cabinet de conseil Clearwater. L’entreprise présentait un fort potentiel pour des investisseurs, mais elle devait d’abord renforcer son organisation et ses outils de reporting avant d’envisager un processus de vente.
Pendant plus d’un an et demi, Christian et Clearwater ont travaillé à structurer l’entreprise et à mettre en place les données et processus attendus par des acquéreurs potentiels.
Au fil du processus, Christian a également découvert les fonds de private equity comme partenaires possibles.
« Notre objectif était clair : sécuriser une partie de la valeur et trouver un partenaire capable d’accompagner la prochaine phase de croissance. Les fonds de private equity n’étaient pas une option que nous avions envisagée au départ, et nous étions plutôt prudents. Mais Clearwater nous a aidés à comprendre les opportunités que cela pouvait représenter », se souvient Christian.
Soit vous me vendez l’entreprise, soit vous recrutez et vous passez à la vitesse supérieure. On ne peut pas faire grandir une entreprise seul.
Au départ, Christian et Cathrine étaient sceptiques à l’idée de vendre leur entreprise à un fonds de private equity. Leur succès reposait avant tout sur l’intuition, la compréhension des tendances et une approche très entrepreneuriale du développement de leur marque.
« Un fonds de private equity représente presque l’opposé de notre manière de travailler. On ne construit pas une marque dans un fichier Excel. »
C’est Clearwater qui a présenté le fonds de private equity Procuritas comme acquéreur potentiel. L’opération offrait à Cathrine et Christian l’opportunité de sécuriser une partie de la valeur créée tout en s’associant à un partenaire capable d’accompagner leur ambition de croissance, notamment à l’international.
L’acquisition s’est finalement concrétisée en 2017. Les cent premiers jours ont été consacrés à mieux se connaître, à confronter le plan stratégique à la réalité opérationnelle et à préparer l’entreprise pour une nouvelle phase de développement.
L’équipe fondatrice est restée en place, mais a été renforcée par de nouveaux profils expérimentés. Christian a rapidement constaté la rigueur et l’expertise apportées par le fonds, notamment en matière de reporting et de structuration de l’organisation.
« Ils savent ce qu’il faut faire. Ils ont déjà accompagné de nombreuses entreprises dans des situations similaires. »
Au départ, l’approche très analytique des investisseurs – et leurs nombreux tableaux Excel – a surpris les fondateurs. Mais au fil du temps, ils ont découvert que cette méthode pouvait compléter leur intuition entrepreneuriale.
« Cathrine et moi avons toujours suivi les tendances et notre instinct. Procuritas nous a appris que la meilleure approche consiste à combiner les deux. »
Comme ils aiment le résumer : l’Art et la Science doivent avancer ensemble. Une combinaison qui a permis de donner une nouvelle dimension au développement de l’entreprise.
En développant leur entreprise, Cathrine et Christian ont parfois eu le sentiment d’être à part parmi les autres parents. Leurs préoccupations étaient souvent très différentes de celles évoquées lors des réunions d’école.
« Lorsqu’on parle du fournisseur de lait de l’école ou de la prochaine classe verte, ce sont des préoccupations très différentes de celles que l’on peut avoir quand on dirige une entreprise », explique Christian.
Mais l’entrepreneuriat leur a aussi offert une grande liberté pour organiser leur quotidien.
« Nous pouvions gérer notre temps nous-mêmes. Si un enfant était malade, nous pouvions aller le chercher immédiatement. Cette flexibilité aurait été beaucoup plus difficile à obtenir dans un emploi classique. »
Le fait de diriger l’entreprise ensemble a également créé une forte complicité entre eux.
« Nous avons toujours travaillé ensemble. Cela nous donne une compréhension mutuelle très naturelle, car nous vivons les mêmes défis et les mêmes décisions au quotidien », conclut Christian.
Trouver l’équilibre entre intuition et analyse
Avec le temps, Cathrine et Christian ont pleinement compris la valeur de l’approche analytique apportée par le fonds de private equity. Cette rigueur – ce qu’ils appelaient la “Science” – s’est progressivement intégrée dans la gestion quotidienne de l’entreprise. Mais elle n’a jamais remplacé ce qui avait toujours animé les fondateurs : l’“Art”, c’est-à-dire l’intuition, la créativité et la capacité à capter les tendances.
Avant la vente, Cathrine et Christian avaient posé une condition essentielle : que des ressources soient consacrées au développement de la marque. Ce point a même joué un rôle déterminant dans le choix du fonds d’investissement.
« Cathrine et moi avons choisi le fonds de private equity parce que nous voulions renforcer notre marque. Ils ont respecté ce que nous avions construit et sont restés ouverts à la dimension créative, tout comme nous avons appris à apprécier leur approche analytique. Des ressources ont été allouées au développement de la marque et nous avons été écoutés et respectés », explique Christian.
Quelques années plus tard, tout semblait enfin s’aligner : la bonne équipe était en place et une formule commune avait été trouvée. Cathrine et Christian ont alors pu se retirer des opérations quotidiennes tout en restant impliqués au conseil d’administration.
Christian avait d’ailleurs anticipé cette transition.
« Les années précédentes, j’avais déjà pris un peu de recul et recruté deux COO pour nos divisions. Lorsque le fonds est entré au capital, j’ai rapidement expliqué que je ne souhaitais pas rester CEO, notamment en raison du niveau de reporting et de détail que cela impliquait. L’un des COO a été nommé CEO du groupe – et il dirige toujours SofaCompany aujourd’hui. »
Cette nouvelle organisation a permis à Christian de se concentrer sur ce qu’il aimait le plus : la créativité, les idées entrepreneuriales et le développement de nouveaux projets. C’est également à cette période que Sofakompagniet a adopté son nom international SofaCompany, déjà utilisé sur plusieurs marchés.
Avec le recul, Christian reconnaît que l’équilibre entre intuition et analyse n’était pas toujours parfait.
« À l’époque du B2B, je convertissais tout en conteneurs. Lors de la vente à Procuritas, nous avons dû tout traduire en chiffres très précis. Et aujourd’hui, nous sommes presque revenus à compter en conteneurs, simplement parce que les volumes sont devenus si importants », dit-il en souriant.
S’il n’a pas renforcé plus tôt l’approche analytique pour maximiser la valorisation de l’entreprise, c’est pour une raison simple.
« Nous avions les moyens de continuer seuls, mais nous avions atteint une limite dans notre appétit pour le risque. Nous faisions aussi face à des décisions stratégiques importantes et avions besoin d’un partenaire expérimenté pour nous accompagner. Nous pouvions soit continuer à polir le diamant nous-mêmes, soit vendre le diamant brut et laisser d’autres nous aider à le tailler. À ce moment-là, le choix était évident pour nous. Et je suis heureux que Clearwater nous ait conseillés dans cette direction. »
Une aventure entrepreneuriale… et familiale
Pendant ces années intenses, Cathrine et Christian ont également fondé une famille. Aujourd’hui parents de deux adolescents, ils reconnaissent que concilier la croissance rapide de l’entreprise et la vie familiale n’a pas toujours été simple.
Entre les déplacements, les longues journées de travail et le développement constant de l’entreprise, l’équilibre n’était pas toujours évident.
« Nos enfants nous demandaient parfois en vacances si nous pouvions arrêter de parler de canapés », raconte Christian en souriant. « Mais nous leur expliquions que ce sont justement les canapés qui nous permettaient de partir en vacances. »
Malgré ces années bien remplies, la famille garde le sentiment d’avoir vécu une aventure entrepreneuriale unique.
En développant leur entreprise, Cathrine et Christian ont parfois eu le sentiment d’être à part parmi les autres parents. Leurs préoccupations étaient souvent très différentes de celles évoquées lors des réunions d’école.
« Lorsqu’on parle du fournisseur de lait de l’école ou de la prochaine classe verte, ce sont des préoccupations très différentes de celles que l’on peut avoir quand on dirige une entreprise », explique Christian.
Mais l’entrepreneuriat leur a aussi offert une grande liberté pour organiser leur quotidien.
« Nous pouvions gérer notre temps nous-mêmes. Si un enfant était malade, nous pouvions aller le chercher immédiatement. Cette flexibilité aurait été beaucoup plus difficile à obtenir dans un emploi classique. »
Le fait de diriger l’entreprise ensemble a également créé une forte complicité entre eux.
« Nous avons toujours travaillé ensemble. Cela nous donne une compréhension mutuelle très naturelle, car nous vivons les mêmes défis et les mêmes décisions au quotidien », conclut Christian.
L’Art et la Science doivent avancer main dans la main. Et à l’époque, nous avions clairement plus d’Art que de Science.
La boucle se referme avec Lars Larsen Group
Pour ceux qui croient au destin, l’histoire peut sembler presque écrite d’avance. Cathrine et Christian, aux côtés du fonds de private equity Procuritas, ont finalement vendu SofaCompany au Lars Larsen Group, maison mère de JYSK — l’entreprise qui, indirectement, avait déjà joué un rôle dans leur parcours entrepreneurial.
En effet, c’est dans un département canapé lié à cet univers que le jeune couple avait eu l’opportunité de faire ses premières armes en 2008. Coïncidence ou signe du destin, Christian a ressenti une certaine évidence lorsqu’il a découvert que Lars Larsen Group faisait partie des acquéreurs potentiels présentés par Procuritas.
« J’ai rapidement dit que j’étais convaincu qu’ils seraient le meilleur prochain propriétaire. Mon beau-père faisait beaucoup d’affaires avec Lars Larsen, et c’était un homme de parole. Et il semble que Lars Larsen Group perpétue ces valeurs. D’une certaine manière, la boucle est bouclée. »
Aux côtés de Procuritas, l’entreprise a connu un développement si solide que Lars Larsen Group n’était qu’un des nombreux acquéreurs intéressés.
Et cela malgré — ou peut-être en partie grâce à — la crise du COVID-19.
Lorsque la pandémie a éclaté en mars 2020, l’activité s’est brutalement arrêtée pendant plusieurs mois, provoquant un choc initial pour les fondateurs. Mais la situation s’est rapidement inversée.
« Au début, ce fut un choc lorsque tout s’est arrêté pendant deux ou trois mois en mars 2020. Mais ensuite, l’activité est repartie très fortement. Les gens étaient chez eux, ils ne pouvaient ni voyager ni sortir. Alors ils ont investi dans leur intérieur », explique Christian.
Passer le relais au bon moment
Après plus de dix ans à développer SofaCompany, Christian aborde la vente avec pragmatisme : une entreprise peut continuer à grandir lorsqu’elle passe entre les mains de partenaires disposant de l’expérience et des ressources nécessaires.
« Aujourd’hui, l’entreprise rejoint Jysk, qui possède l’expérience, les moyens et l’ambition pour poursuivre son développement. Je suis convaincu que SofaCompany peut devenir un grand succès danois à l’international. »
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la vente n’a pas été un moment particulièrement difficile pour lui.
« SofaCompany a toujours été un projet entrepreneurial. Je ne l’ai jamais considéré comme un enfant — j’en ai déjà deux à la maison », plaisante Christian.
Pour lui, la dimension humaine reste néanmoins essentielle dans ce type d’opération.
« Lorsque nous avons choisi Procuritas, ce n’était pas l’offre la plus élevée, mais celle avec laquelle nous avions la meilleure relation. Et lorsque nous avons choisi Clearwater pour nous accompagner, c’était pour la même raison : la confiance et les valeurs partagées comptent autant que les chiffres. »
Avec Procuritas, nous avons accompagné le développement de SofaCompany à un niveau tel que Lars Larsen Group n’était qu’un des nombreux acquéreurs intéressés.
Une nouvelle aventure commence
Alors que l’encre sèche sur le contrat de vente, Cathrine et Christian prennent enfin le temps de respirer — et de savourer leur nouveau rôle : celui de fondateurs d’une entreprise devenue une véritable success story.
« Nous sommes désormais complètement sortis de l’opérationnel. Nous resterons sans doute toujours les fondateurs. Et cela me rend assez fier, surtout si l’entreprise atteint le potentiel que je lui imagine », confie Christian.
Après plus de vingt ans d’aventure entrepreneuriale, vécue à la fois comme partenaires d’affaires et partenaires de vie, le couple sait désormais très clairement ce qu’il souhaite pour la suite… et ce qu’il ne souhaite plus.
Créer et développer sa propre entreprise est une expérience passionnante, mais les premières années ont aussi été exigeantes.
« Les débuts sont parfois rudes. Quand la banque vous appelle pendant les vacances parce que votre découvert dépasse 20 000 couronnes, cela fait réfléchir », raconte Christian avec le sourire.
Pour autant, Cathrine et Christian ne prévoient pas de prendre une retraite anticipée. Aujourd’hui, ils connaissent mieux que jamais leurs forces respectives et souhaitent les mettre au service d’un nouveau projet.
« Nous savons où se situent nos talents. Cathrine est très créative, elle repère les tendances et possède un excellent sens du visuel et des couleurs. De mon côté, je suis davantage dans les concepts et le développement business. »
Mais leurs ambitions ont évolué. Si autrefois leur objectif était de bâtir une entreprise à tout prix, ils aspirent désormais à un rythme différent.
« Nous ne cherchons pas nécessairement à recréer un immense succès. Nous voulons avancer plus lentement, prendre le temps de développer les choses correctement. Il y a eu des années très intenses que je ne souhaite pas revivre. Aujourd’hui, nous voulons construire quelque chose de nouveau sans nous épuiser — et en prenant le temps de le faire. »
L’histoire de SofaCompany peut sembler spectaculaire, mais Christian rappelle qu’elle s’est aussi construite au prix de nombreux sacrifices.
« À un moment donné, nous avons même envisagé de déménager au Vietnam pour être plus proches de la production. Mais nos enfants ne s’y sont pas adaptés, et Cathrine est rentrée avec eux. Je suis resté seul sur place, avec une dette importante et loin de ma famille », raconte-t-il.
Pour Christian, cette expérience illustre une réalité souvent méconnue de l’entrepreneuriat.
« Nous avons peut-être une approche différente du business, moins centrée sur les KPI et les tableaux Excel. Mais l’intuition, l’audace et la capacité à saisir les opportunités peuvent aussi mener très loin. »
Un message qu’il souhaite transmettre aux futurs entrepreneurs : croire en son instinct et oser entreprendre.
Nous voulons avancer plus lentement, prendre le temps de développer les choses correctement. Aujourd’hui, nous voulons construire quelque chose de nouveau sans nous épuiser et en prenant le temps de le faire. »
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