De cubos de basura a un concepto de éxito internacional

"Cuando me contrataron en el año 2000, quedé fascinado por una chica muy dulce que trabajaba en la empresa. Pronto establecimos una relación, estábamos los dos muy felices. Sin embargo, esta chica resultó ser la hija del propietario. Pero yo estaba enamorado, era imposible pensar racionalmente."

La chica se llamaba Cathrine. Al principio, los dos amantes intentaron mantener su amor en secreto. Pero en una empresa pequeña, donde los dimes y diretes corren como la pólvora, mantener este secreto se convirtió en todo un reto.

"Entonces era carísimo hablar por el móvil cuando estabas en el extranjero. Al principio mantuvimos nuestra relación en secreto. Pero en un momento dado, hubo alguien que empezó a sospechar al ver que había hecho llamadas por varios miles de coronas desde el extranjero, siempre al mismo número."

Así que Christian y Cathrine decidieron liberarse de las convenciones y hacer oficial su relación en el lugar de trabajo. Una elección de la que no se han arrepentido nunca.

"Tenéis la posibilidad de intentarlo, pero no creo que podáis."

Ocho años después de lo que resultó ser la empresa de muebles de su suegro, de un "Sí" de su amada Cathrine y del hijo y la hija que le siguieron, vuelve a ocurrir algo que marca para siempre la historia ya común de Christian y Cathrine. El conocido empresario danés Lars Larsen compra la mitad de la empresa de su suegro y le pide que se centre exclusivamente en los muebles de jardín. La empresa tenía un "departamento muy pequeño que fabricaba sofás" y que, ahora, debía cerrarse. Pero Christian y Cathrine tenían otros planes:

"Lars Larsen había comprado la mitad de la empresa y decidido que el departamento de sofás, que no formaba parte de la actividad principal, tenía que cerrarse porque era totalmente deficitario. Preguntamos si nos lo podíamos quedar para intentar reflotarlo. Y esto es lo que más tarde se convirtió en SofaCompany."

Aunque la pequeña división de sofás iba a convertirse en el primer capítulo de una gran historia de éxitos, el entusiasmo del suegro por la propuesta de la joven pareja brilló por su ausencia, recuerda Christian: "'Tenéis la posibilidad de intentarlo, pero no creo que podáis', dijo lacónico. Durante el primer y segundo año tuvo razón, pero luego la cosa empezó a cambiar. Ahí me volví terco, porque soy una persona competitiva."

El suegro también dejó claro a su hija y a su yerno que trabajar por cuenta propia tiene ciertos riesgos. Porque volver a la categoría de empleado cuando has saboreado la libertad que te da ser tu propio jefe es complicado.

"SofaCompany ha sido un éxito porque nos hemos atrevido a subirnos a muchos trenes. Algunos nos han llevado lejos, otros no", explica Christian, plenamente consciente del riesgo que supone aprovechar las ideas y oportunidades en cuanto se presentan. La pareja tuvo que cerrar en Malasia porque el mercado no era como pensaban y porque no tenían a la persona adecuada sobre el terreno. En Sudáfrica, por el contrario, la cosa fue muy bien, pero la distancia tanto geográfica como cultural desbarató la estructura inicial que tenía pensada la pareja, que aun así se fue con la sensación de haber aprovechado la oportunidad. Venían de un mercado B2B puro y duro, en el que solo vendían a grandes cadenas de muebles, y ahora estaban vendiendo directamente al consumidor final y obteniendo un beneficio mucho mayor. No podían más que estar agradecidos.

"Creo que fue una ventaja venir del sector B2B, porque estábamos acostumbrados a unos márgenes completamente distintos a los que puede arrojar la venta directa B2C. Así que cuando nos subimos al tren definitivo y decidimos abrir nuestra propia fábrica, fuimos felices mucho antes de que lo fueran nuestros competidores. Ellos necesitaban operar con un margen mayor, puesto que también tenían fábricas que debían soportar las elevadas comisiones de los agentes comerciales y unos costes generales igual de elevados. Nosotros podíamos vivir con un margen mucho menor."

En Dinamarca, la tendencia a comprar muebles por internet estaba creciendo, y la combinación de showrooms físicos y tiendas online parecía ser un concepto que muchos consumidores estaban entendiendo. El objetivo no era gustar a todo el mundo, sino aprovechar nuestro profundo conocimiento del sector para explotar el enorme potencial de mercado: "Nuestro objetivo no era que todo el mundo nos comprara su sofá, sino que todo el mundo se planteara comprárnoslo, y eso lo hemos conseguido". Un conocimiento que la pareja reforzaba aún más con su sentido del diseño y de "las cosas caras": "Siempre se nos ha dado bien hacer que parezca más caro de lo que es", afirma Christian.

"El negocio funcionaba y habíamos contratado a gente perfectamente preparada para gestionarlo, lo cual nos permitió centrarnos en el largo plazo y pensar el modelo de negocio que queríamos para el futuro. Llegamos a la conclusión de que necesitábamos más capital, y aunque hubiéramos podido aportarlo nosotros mismos, éramos una familia joven y teníamos que ser conservadores. Creíamos en el proyecto y en el futuro de la empresa y queríamos dar un salto cuántico, compartiendo los riesgos y beneficios con un socio capaz de acompañarnos en ese viaje."

Mientras el negocio y este tipo de reflexiones seguían su curso, Christian se puso en contacto con la consultora financiera Clearwater. Gracias a ellos, Cathrine y Christian descubrieron que, aunque la empresa tenía potencial para los inversores, había algunas áreas en las que era necesario mejorar antes de lanzarse a un proceso de venta.

"Tuvimos conversaciones con Clearwater durante más de un año y medio. Y desde el principio me quedó claro que no estábamos preparados, ni a nivel organizativo ni informativo, para vender. Así que tuve que salir a buscar a las personas adecuadas para confeccionar los informes que cualquier comprador potencial esperaba. Clearwater lo hizo muy bien en este sentido y nos acompañó durante todo el proceso, lo cual ha tenido un gran valor para nosotros."

Durante el proceso Christian se dio cuenta, por ejemplo, de que los fondos de capital riesgo podían ser posibles socios y compradores. Una posibilidad en la que, de otro modo, no habría pensado demasiado desde que el comprador interesado llamara a la puerta unos años antes:

"Básicamente teníamos dos objetivos: captar dinero y encontrar a alguien que supiera utilizarlo para llevar a la empresa más lejos. Gracias a Clearwater conocimos las empresas de capital riesgo. La verdad es que me daba igual si vendíamos la empresa a un fondo de inversión o a un comprador industrial, pero habíamos escuchado algunas historias no muy positivas sobre los fondos de capital riesgo, por lo que Cathrine y yo éramos algo reticentes a esta opción y necesitábamos, por decirlo de alguna manera, que nos convencieran", recuerda Christian.

Cathrine y Christian pudieron ir viendo poco a poco el valor que aportaba a la empresa el fondo de capital riesgo, es decir, la Ciencia, y cómo se reflejaba en la operativa diaria. Sin embargo, lo suyo seguía siendo el Arte. Antes de la venta, los dos habían dejado claro que para ellos era crucial que también se reservaran recursos para desarrollar la marca; de hecho, era un requisito tan crucial que la propia elección del fondo de inversión se basó precisamente en eso: "Cathrine y yo elegimos al fondo de capital riesgo con la condición de que había que hacer algo con nuestra marca. Ellos se mostraron abiertos a invertir en nuestro Arte, igual que nosotros nos mostramos abiertos a su Ciencia. Se reservó dinero para desarrollar la marca, y se nos escuchó y respetó", explica Christian.

Al cabo de unos años, fue como si las piezas encajaran solas. Se había formado el equipo adecuado y se había encontrado una fórmula común. Cathrine y Christian se retiraron por completo de la operativa diaria, aunque permanecieron en el consejo de administración. Era un paso lógico para el que Christian llevaba tiempo preparándose:

"Ya me había distanciado un poco del día a día de la empresa en los últimos años, y había contratado a dos directores de operaciones para las dos divisiones existentes. Así que cuando desembarcó el fondo de capital riesgo, expresé enseguida mi decisión de no desempeñar el cargo de CEO, consciente de todas las obligaciones de información y el nivel de detalle que ello conllevaba y de que ascendíamos a una liga para la que no me sentía del todo preparado. Así que uno de los dos directores de operaciones fue ascendido a consejero delegado del grupo y todavía hoy desempeña este cargo en SofaCompany. Por eso la retirada de primera línea no supuso ningún trauma para mí."

El cambio de rutina permitió a Christian liberarse de las obligaciones de un CEO, centrarse de nuevo en su parte creativa y concebir nuevas ideas de negocio. Fue también en esta época cuando Sofakompagniet cambió su nombre danés por la denominación internacional SofaCompany, el nombre con el que había operado la empresa durante muchos años en el mercado internacional.

Y aunque seguía existiendo una especie de confrontación entre la intuición de los fundadores y los cálculos rigurosos del fondo de inversión, acabó surgiendo una fórmula intermedia: "Cuando operábamos en B2B, lo calculaba todo en 'containers'. No era muy ortodoxo, pero funcionaba. Cuando vendimos a Procuritas, tuvimos que cambiar la unidad de cálculo a coronas, pero lo gracioso es que ahora volvemos a contar en contenedores, porque el volumen se ha disparado", comenta Christian con una sonrisa.

Cuando le preguntas a Christian por qué no mejoró las cifras de la empresa —la Ciencia— antes de vender para poder conseguir un precio de venta más alto, este responde: "Las finanzas de la empresa iban bien, pero habíamos llegado al límite de nuestra capacidad de asumir riesgos. Además, teníamos grandes decisiones por delante y pensamos que un socio estratégico nos podía venir muy bien. Todo lo que teníamos estaba metido en ese negocio; la cuestión era si pulíamos nosotros mismos ese diamante para venderlo más caro o si vendíamos el diamante en bruto para que otros nos ayudaran a pulirlo, alguien que ya lo hubiera intentado antes. En ese momento no lo dudamos ni un segundo: la segunda opción era la correcta. Pero sí, si se vuelve a dar una situación similar, sé lo que tengo que hacer para aumentar el valor antes de una venta. En ese momento, no obstante, la entrada del fondo de capital riesgo era la mejor opción. Y me alegro de haber contado para ello con el asesoramiento de Clearwater."

"¿No puedes hablar de otra cosa que no sean sofás?"

Durante los jóvenes y ajetreados años en la empresa de muebles de su suegro, Cathrine y Christian se las apañaron también para tener dos hijos: un hijo y una hija que hoy tienen 16 y 14 años respectivamente. Como la mayoría de padres trabajadores con niños pequeños, conciliar un trabajo a tiempo completo con la rutina diaria de los niños, las extraescolares, las expectativas varias y la falta de sueño es una misión complicada. Más si estás al frente de un negocio en expansión en el que no hay ni un día igual que otro y en el que un miembro de la pareja, o los dos, están a menudo de viaje por trabajo. Esto, naturalmente, ha repercutido en la vida familiar de la pareja, admite Christian: "Probablemente nuestros hijos han sufrido un poco nuestra falta de tiempo. Cuando nos íbamos de vacaciones, a menudo nos preguntaban si no podíamos dejar de hablar de sofás. Pero entonces les explicábamos que eran los sofás los que nos permitían irnos de vacaciones. No están traumatizados en absoluto, pero tener dos padres que trabajan y viajan tanto tampoco es fácil. Eso sí, también han podido tener experiencias que otros niños no tienen."

Desprenderte de tu proyecto de vida, ahora por completo, aquello por lo que has estado luchando desde que eras joven y que te ha proporcionado lujos pero también noches en vela, es complicado. Christian, sin embargo, tiene una actitud totalmente pragmática al respecto que se basa en el convencimiento de que solo debes continuar al frente de algo mientras seas la persona adecuada para ello. De que puedes crear un concepto de éxito y soltarlo cuando llega el momento para que siga vivo y pueda crecer aún más en las manos adecuadas:

"Entregar tu proyecto a alguien que tiene más capacidad y experiencia es hacerlo crecer. Ahora se lo hemos entregado de nuevo a Jysk, que también tiene la experiencia, la valentía y el dinero necesarios para llevarlo aún más lejos. Reconforta saber que va a parar a buenas manos. El concepto original de 2012 sigue vigente en su forma actual, y estoy convencido de que puede seguir siendo la base para convertir la empresa en uno de los exportadores de muebles más importantes del mundo. Tiene todas las cualidades para ello y el nuevo propietario está más que dispuesto a invertir para conseguirlo. Esta perspectiva me llena de entusiasmo."

Cuando se le pregunta por la parte emocional, por la capacidad de "dejar ir" algo que ha requerido tanto esfuerzo que casi podría considerarse un tercer hijo, Christian responde con el mismo pragmatismo de antes: "Tengo dos hijos en casa, y naturalmente nunca los vendería. SofaCompany siempre ha sido un proyecto conjunto y nunca hemos tenido miedo de asumir riesgos. '¿Qué pasa si sale mal?', nos hemos preguntado siempre. 'Pues que entonces probaremos otra cosa', ha sido siempre la respuesta. No hemos sido nunca sobreprotectores con la empresa. Nunca la he visto como un 'hijo', así que tampoco me ha resultado difícil venderla. Lo he visto, simplemente, como un paso lógico."

Para Christian, no obstante, era importante también aquí sentir la química, no solo el interés por las finanzas. Y aunque esta vez se trataba de la venta total de la empresa, que el círculo se cerrara con unas personas con las que él y Cathrine compartían valores le reconfortaba:

"Para mí siempre ha sido muy importante entenderme con la gente con la que hago negocios. Cuando elegimos a Procuritas, por ejemplo, no lo hicimos porque hubieran presentado la oferta más alta, sino porque eran con los que teníamos mejor química. Y dado que teníamos que trabajar con ellos durante los cinco años subsiguientes, necesitábamos asegurarnos de que compartíamos los mismos valores y de que íbamos a entendernos. Por eso elegimos a Clearwater para esa primera venta, porque sabíamos que nos íbamos a entender. No todo es dinero", recalca Christian.

La historia de los sofás de Cathrine y Christian —y sobre todo su bonito final— podría sonar para la mayoría de los mortales como un cuento de hadas. Pero nada más lejos de la realidad. Christian es consciente del reguero de víctimas y renuncias que se han producido por el camino, incluidos a menudo ellos mismos y su familia:

"Para poder controlar de cerca las primeras pruebas de producción, y también para ahorrarnos algunos trabajadores, toda la familia tuvo que trasladarse a Vietnam. Pero los niños no se adaptaron, y Cathrine tuvo que volver a casa con ellos. Así que allí estaba, en Vietnam, con una deuda enorme y sin poder volver a casa con mi familia", recuerda Christian.

A pesar de todo ello, Christian anima a otros empresarios a lanzarse a la aventura. Porque "es sano ganar tu propio dinero", y aunque la forma de gestionar los negocios no sea la más ortodoxa, aunque no esté basada en indicadores, informes y hojas Excel, puedes llegar lejos con valentía y con una buena intuición, sin miedo a subirte al tren cuando ves que pasa:

"Estoy seguro de que hay muchos otros empresarios como nosotros. No somos necesariamente más tontos que los demás solo porque tengamos un enfoque diferente a la hora de hacer negocios. Para mí es importante transmitir este mensaje", concluye Christian.