In un’operazione è probabile che vi siano più controparti, sia sul lato venditore sia su quello acquirente, che richiedono le stesse informazioni, talvolta formulando le richieste in modo leggermente diverso.
La preparazione e la documentazione rappresentano quindi uno degli elementi più cruciali per garantire l’allineamento di tutti gli stakeholder e assicurare che la storia complessiva che si intende raccontare sia coerente e convincente. Avere tutto ben organizzato può fare la differenza tra il successo dell’operazione e la perdita di fiducia da parte dei potenziali acquirenti.
La preparazione e la documentazione sono quindi fondamentali per garantire l’allineamento di tutte le parti coinvolte e assicurare che la storia che si intende raccontare sia chiara e coerente
Chiarezza sulla storia che si vuole raccontare
Una volta che il piano è stato predisposto e tutte le informazioni rilevanti sono state raccolte, cos’altro è necessario considerare?
A questo punto, l’elemento più importante è la comunicazione tra l’advisor ed eventuali team di Vendor Due Diligence (VDD), poiché consente di garantire che tutti i messaggi chiave siano presentati in modo coerente ai diversi stakeholder coinvolti. Questo coordinamento rientra nella responsabilità dell’advisor.
L’allineamento non deve riguardare solo l’advisor e i team VDD, ma anche il management team. Se il management racconta una storia diversa rispetto a quella condivisa con l’advisor, si crea una discontinuità che rischia di ridurre la fiducia da parte dell'acquirente. Per generare credibilità sono necessari messaggi chiari, coerenti e allineati, non comunicazioni contrastanti.
Infine, è importante considerare che la storia da raccontare può variare a seconda della tipologia di acquirente. Ad esempio, nel caso di un investimento di private equity (PE), sarà fondamentale presentare una solida equity story orientata alla crescita e supportata da un piano industriale coerente con le dinamiche di mercato. Un acquirente strategico (Strategic Buyer), invece, tenderà a focalizzarsi su specifici elementi del business che generano sinergie con le proprie attività, aspetti che dovranno quindi essere messi in primo piano.
Un’unica fonte di verità
Può sembrare scontato, ma è fondamentale avviare per tempo un’adeguata fase di preparazione per assicurarsi che le informazioni finanziarie siano solide e che esista un’unica fonte di verità.
Ad esempio, questa può essere rappresentata da un modello finanziario che includa sia i dati storici sia le proiezioni future, da utilizzare come riferimento per rispondere in modo coerente a tutte le richieste informative, garantendo risposte consistenti alle domande degli acquirenti.
Qualora alcune informazioni provengano da dataset differenti, è essenziale che tali dati siano riconciliabili con i numeri sottostanti del dataset principale, così da garantirne l’affidabilità e rafforzare la fiducia nell’analisi.
KPI storici coerenti
Per trasmettere fiducia nel piano e nelle prospettive finanziarie, è importante che le proiezioni siano costruite bottom-up e riflettano il modo in cui il management gestisce e analizza il business. Ciò può avvenire, ad esempio, per business unit, linea di prodotto o area geografica.
Le ipotesi alla base delle proiezioni dovrebbero essere supportate da KPI storici coerenti, così da dimostrare la logica e la razionalità delle assunzioni adottate.
Come regola generale, un piano completo dovrebbe includere tre anni di dati storici, l’esercizio in corso e ulteriori tre anni di proiezioni previsionali.
Un’unica fonte di verità
Può sembrare scontato, ma è fondamentale avviare per tempo un’adeguata fase di preparazione per assicurarsi che le informazioni finanziarie siano solide e che esista un’unica fonte di verità.
Ad esempio, questa può essere rappresentata da un modello finanziario che includa sia i dati storici sia le proiezioni future, da utilizzare come riferimento per rispondere in modo coerente a tutte le richieste informative, garantendo risposte consistenti alle domande degli acquirenti.
Qualora alcune informazioni provengano da dataset differenti, è essenziale che tali dati siano riconciliabili con i numeri sottostanti del dataset principale, così da garantirne l’affidabilità e rafforzare la fiducia nell’analisi.
KPI storici coerenti
Per trasmettere fiducia nel piano e nelle prospettive finanziarie, è importante che le proiezioni siano costruite bottom-up e riflettano il modo in cui il management gestisce e analizza il business. Ciò può avvenire, ad esempio, per business unit, linea di prodotto o area geografica.
Le ipotesi alla base delle proiezioni dovrebbero essere supportate da KPI storici coerenti, così da dimostrare la logica e la razionalità delle assunzioni adottate.
Come regola generale, un piano completo dovrebbe includere tre anni di dati storici, l’esercizio in corso e ulteriori tre anni di proiezioni previsionali.
Chiarezza sulla storia che si vuole raccontare
Una volta che il piano è stato predisposto e tutte le informazioni rilevanti sono state raccolte, cos’altro è necessario considerare?
A questo punto, l’elemento più importante è la comunicazione tra l’advisor ed eventuali team di Vendor Due Diligence (VDD), poiché consente di garantire che tutti i messaggi chiave siano presentati in modo coerente ai diversi stakeholder coinvolti. Questo coordinamento rientra nella responsabilità dell’advisor.
L’allineamento non deve riguardare solo l’advisor e i team VDD, ma anche il management team. Se il management racconta una storia diversa rispetto a quella condivisa con l’advisor, si crea una discontinuità che rischia di ridurre la fiducia da parte dell'acquirente. Per generare credibilità sono necessari messaggi chiari, coerenti e allineati, non comunicazioni contrastanti.
Infine, è importante considerare che la storia da raccontare può variare a seconda della tipologia di acquirente. Ad esempio, nel caso di un investimento di private equity (PE), sarà fondamentale presentare una solida equity story orientata alla crescita e supportata da un piano industriale coerente con le dinamiche di mercato. Un acquirente strategico (Strategic Buyer), invece, tenderà a focalizzarsi su specifici elementi del business che generano sinergie con le proprie attività, aspetti che dovranno quindi essere messi in primo piano.
Conoscenze
Non ci nascondiamo dietro a tecnicismi e complessità. Miriamo piuttosto a svelare tutti i segreti dell'ambito M&A, illuminando il cammino con analisi chiare, semplificando il processo e fornendo informazioni decisive.
