„Ich hasse es, im Mittelpunkt zu stehen. Sei es bei der Konfirmation meiner Tochter oder bei einer Präsentation im Job. Ich gehöre zu den Menschen, die in kleineren Gruppen glänzen.“
Eine Botschaft, die nicht unbedingt mit Enthusiasten in Verbindung gebracht wird, die ihr eigenes Unternehmen führen. Und das treibt es so weit, dass es am Ende gleich zweimal verkauft wird: zuerst an einen Private-Equity-Fonds für eine schwindelerregende Million und später im Wiederverkauf an einen Giganten für eine Milliarde, von der die meisten Menschen nur von einem Urlaub der Extraklasse träumen können.
Aber einer der beiden Gründer hinter dem erfolgreichen Konzept SofaCompany, Christian Rudolph, ist der Beweis dafür, dass beides Hand in Hand gehen kann. Denn man kann ein Visionär sein, auch wenn man zurückhaltend ist. Und man kann ein leidenschaftlicher und wettbewerbsorientierter Mensch sein, während man selbst ein wenig im Hintergrund bleibt und diejenigen anführt, die in der Arena vorangehen, da man selbst nicht so begeistert davon ist:
„Ich stehe nicht gerne im Mittelpunkt, aber ich bin ein wettbewerbsorientierter Mensch und ein Visionär. Diese beiden Dinge müssen nicht unbedingt miteinander in Verbindung stehen. Ich blühe auf, wenn ich mich zurückziehe und diejenigen anleite, die die wichtigen Mitteilungen machen müssen. Das schränkt mich nicht ein.“
Denn obwohl der 44-jährige Christian, der sich selbst als „halbes Køge-Kind“ bezeichnet, sich seiner mangelnden „Seht-mich-hört-mich-Gen“ sehr bewusst ist, ist er sich auch der Stärke bewusst, die er in seiner Hartnäckigkeit und in dem Wettbewerbsgen findet, das er wiederum in diesem Maße besitzt. Und er ist sich bewusst, dass die Stärke, die durch seine Frau und Geschäftspartnerin Cathrine ergänzt wird, ihr Projekt so weit gebracht hat, dass sie heute einen ewigen Urlaub der Extraklasse machen könnten, wenn sie wollten.
Aber lassen Sie uns zunächst ganz zurück zu den Anfängen gehen. Ein Start, der für Christian zwei Anfänge zweier großer Abenteuer bedeutete.
Ich stehe nicht gerne im Mittelpunkt, aber ich bin ein ehrgeiziger Mensch und ein Visionär. Diese beiden Eigenschaften müssen nicht unbedingt miteinander in Verbindung stehen. Ich blühe auf, wenn ich mich zurückziehe und diejenigen anleite, die wichtige Mitteilungen machen müssen.
Gartenmöbel und Liebe
Als Christian im Jahr 2000 seine Ausbildung zum Exporttechniker abschloss – „eine Ausbildung, die es heute wahrscheinlich nicht mehr gibt“ –, hatte der junge Mann aus einer Stadt in der Nähe von Køge die Grundregeln des Spiels in internationalen Unternehmen in Theorie und Praxis gelernt. Die Hauptarbeit wurde von einem Bettdeckenhersteller verfasst, der Zulieferer des Mastodons Jysk war, und Christian durfte an einer Reise nach Polen teilnehmen, wo sein Treffen mit einem Vertriebsleiter eines Gartenmöbelunternehmens, das ebenfalls Zulieferer von Jysk war, sich als erster Schritt auf dem Weg zu etwas Großem herausstellte.
Der Vertriebsleiter stellt Christian als Marketingassistent ein. Bald wird er zum Marketingmanager befördert und eine interne Marketingagentur aufbauen, die sowohl für das Marketing des Gartenmöbelherstellers, der inzwischen auch andere Möbel verkauft, als auch für das Instore-Marketing für alle internationalen Kunden wie Walmart, Jysk, Bauhaus und Obi verantwortlich ist. Später kann sich Christian Marketingdirektor nennen.
Doch zuvor findet noch ein weiteres entscheidendes Treffen statt. Denn Christian hat ein Auge auf eine Mitarbeiterin desselben Unternehmens geworfen. Die Liebe am Arbeitsplatz zu finden, kann an sich schon eine Herausforderung sein, sagen diejenigen, die es versucht haben. Und die Herausforderung wurde nicht dadurch gemindert, dass das Mädchen nicht nur eine Kollegin war, sondern die Tochter des Eigentümers:
„Sobald man unabhängig wird, ist man auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr so attraktiv – es wird schwieriger, sich an die Umstände anderer Menschen anzupassen“, so die Worte seines Schwiegervaters. Aber Christian machte sich darüber keine besonderen Sorgen. Er hatte acht Jahre auf dem Arbeitsmarkt verbracht und fühlte sich mehr als bereit, mit Cathrine in ihrem eigenen Zweimannboot in See zu stechen.
„Als ich im Jahr 2000 eingestellt wurde, gab es eine süße Frau in der Firma. Wir wurden relativ schnell ein Paar und waren sehr glücklich miteinander. Allerdings stellte sich heraus, dass sie die Tochter des Firmeninhabers war. Wenn man einmal verliebt ist, ist es verdammt schwer, damit aufzuhören. Alle Vernunft verschwindet einfach.“
Das Mädchen hieß Cathrine. Anfangs versuchten die beiden, ihre Liebe geheim zu halten. Aber in einem kleinen Unternehmen, in dem die Leute gerne über alles Bescheid wissen, wurde das schließlich zu einer Herausforderung:
„Damals war es extrem teuer, im Ausland mit dem Handy zu telefonieren. Wir haben unsere Beziehung zunächst geheim gehalten. Aber dann gab es irgendwann jemanden, der misstrauisch wurde, als er sah, dass ich mehrere tausend Kronen für Anrufe zu Hause für dieselbe Nummer bezahlt hatte.“
Also ließen Christian und Cathrine die Normen hinter sich und ließen die Liebe mit den Gartenmöbeln verschmelzen. Eine Entscheidung, die sie nicht bereut haben.
„Jetzt darfst du es versuchen, aber ich glaube nicht, dass du es schaffst.“
Acht Jahre nach dem Einstieg in die Möbelfirma seines Schwiegervaters, einem „Ja“ seiner geliebten Cathrine und einem Sohn und einer Tochter später, geschieht erneut etwas, das sich als Meilenstein in der gemeinsamen Geschichte von Christian und Cathrine herausstellt. Der bekannte Lars Larsen kauft die Hälfte der Firma seines Schwiegervaters und bittet ihn, sich ausschließlich auf Gartenmöbel zu konzentrieren. Auf der linken Seite gab es nun eine „sehr kleine Abteilung, die Sofas herstellte“, die geschlossen werden musste. Und Christian und Cathrine wollten diese übernehmen:
„Lars Larsen kaufte die Hälfte des Unternehmens, und die Sofaabteilung, die nicht zum Kerngeschäft gehörte, musste tatsächlich geschlossen werden, da sie reine Verlustgeschäfte machte. Wir fragten, ob wir es versuchen könnten. Und daraus entstand später SofaCompany.“
Obwohl sich die kleine Sofaabteilung als erster Schritt zu einem großen Erfolg erweisen sollte, war die Begeisterung des Schwiegervaters für den Vorschlag des jungen Paares sehr gering, erinnert sich Christian: „‚Ihr dürft es jetzt versuchen, aber ich glaube nicht, dass ihr es schaffen werdet‘, sagte er. 1,5 bis 2 Jahre lang hatte er Recht, aber dann begann sich das Blatt zu wenden. Da wurde ich stur, weil ich ein ehrgeiziger Mensch bin.“
Der Schwiegervater machte seiner Tochter und seinem Schwiegersohn auch klar, dass die Selbstständigkeit gewisse Risiken mit sich bringt. Denn wenn man einmal die Freiheit als Herr im eigenen Geschäft geschnuppert hat, kann man nicht einfach wieder als Angestellter zurückkehren:
„Sobald man unabhängig wird, ist man auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr so attraktiv – es wird schwieriger, sich an die Umstände anderer Menschen anzupassen“, so die Worte seines Schwiegervaters. Aber Christian machte sich darüber keine besonderen Sorgen. Er hatte acht Jahre auf dem Arbeitsmarkt verbracht und fühlte sich mehr als bereit, mit Cathrine in ihrem eigenen Zweimannboot in See zu stechen.
Christian war seit acht Jahren auf dem Arbeitsmarkt tätig und fühlte sich mehr als bereit, mit Cathrine in ihrem eigenen Zweimannboot in See zu stechen.
Warum verkaufen wir sie nicht einfach selbst?
Die jungen Eltern kleiner Kinder arbeiteten hartnäckig daran, die Prophezeiung des Schwiegervaters zu widerlegen, dass es nur eine Frage der Zeit sei, bis das kleine Sofa-Lätzchen den Schlüssel drehen würde. Die Sofas, die noch immer nur auf dem B2B-Markt verkauft wurden, gingen leider immer noch weg wie warme Semmeln. Das Paar entwarf jedoch einige spezielle Retro-Modelle, die sich gut an Händler in mehreren Ländern verkauften, die aber keine der großen dänischen Ketten kaufen wollte:
„Wir waren am Boden und standen kurz vor dem Bankrott, aber wir verkauften diese Retro-Modelle in verschiedenen Ländern, die gerade Dänemark nicht nehmen wollte, obwohl wir sehen konnten, dass wir sie überall sonst verkaufen konnten”. Und dann sagte Cathrine: „Dann nehmen wir doch einfach ein paar mit nach Hause, erstellen selbst eine kleine Website und versuchen, sie dort zu verkaufen. Dann können wir zu den Händlern zurückgehen und sagen, dass wir in den letzten sechs Monaten so viele verkauft haben, und dann müssen sie sie nehmen.“ Aber als ein halbes Jahr vergangen war, hatten wir so viele verkauft, dass ich zu Cathrine sagte: „Wir gehen zu niemandem zurück, wir machen einfach weiter.“
Schließlich hatte das Paar das Gefühl, das lange Ende der Schnur erwischt zu haben. Damals wussten sie jedoch noch nicht, dass es so lang sein würde, dass daraus die SofaCompany werden würde, die heute viele kennen, und dass ein wenig Sturheit gegenüber den etablierten Ketten zu einem so großen Erfolg führen könnte: „Es war wirklich aus Protest oder trotz der Tatsache, dass wir diese Dinge hergestellt haben, aus denen dann die SofaCompany wurde“, sagt Christian.
Chancen nutzen, wenn sie sich bieten
Der Protest funktionierte, und Sofakompagniet, wie das Unternehmen damals noch hieß, expandierte in immer mehr Länder. An manchen Orten lief es gut, an anderen weniger gut:
„SofaCompany ist erfolgreich, weil wir es gewagt haben, viele Chancen zu ergreifen. Einige davon haben sich bewährt, andere nicht“, erklärt Christian, der sich des Risikos bewusst ist, das auch darin liegt, Chancen und Ideen sofort zu ergreifen, sobald sie sich bieten. Das Ehepaar musste sein Geschäft in Malaysia schließen, weil der Markt nicht ihren Erwartungen entsprach und sie nicht den richtigen Mann vor Ort hatten. In Südafrika lief es eigentlich ganz gut, aber die Entfernung sowohl in Kilometern als auch kulturell machte es zu einem weiteren Markt, für den das Paar eine andere Lösung finden musste, aber dennoch mit dem Gefühl, die Chance genutzt zu haben. Und das Paar war dankbar. Sie kamen aus einem reinen B2B-Markt, wo sie nur an große Möbelketten verkauften, und jetzt, da sie direkt an den Verbraucher verkauften, erzielten sie einen viel größeren Gewinn mit ihren Verkäufen:
„Ich denke, es war ein Vorteil, dass wir aus dem B2B-Bereich kamen, weil wir an ganz andere Margen gewöhnt waren, als sie im BtC-Bereich tatsächlich erzielt werden können. Als wir dann loslegten und die Produkte direkt aus unserer eigenen Fabrik bezogen, waren wir schon lange vor unseren Mitbewerbern zufrieden. Diese mussten mit einer größeren Marge arbeiten, da sie auch eine Fabrik hatten, die von den teuren Mieten ihrer Vertreter und hohen Gemeinkosten profitierte. Wir konnten mit einer viel geringeren Marge leben.“
In Dänemark, seinem Heimatland, reifte der Trend zum Online-Kauf von Möbeln, und das Konzept von physischen Ausstellungsräumen und Online-Käufen schien eine Kombination zu sein, die viele Verbraucher verstanden. Das Ziel war nicht, den Geschmack und die Vorlieben aller zu treffen, sondern ein hohes Maß an Wissen sollte einen Nährboden für die Ausschöpfung des enormen Marktpotenzials bilden: „Es war nicht unser Ziel, dass jeder sein Sofa bei uns kauft, sondern dass alle Menschen in Betracht ziehen, es bei uns zu kaufen – und dieses Erfolgskriterium haben wir erreicht.“ Ein Wissen, das auch durch das Gespür für Design gefördert wurde – und nicht zuletzt durch teures Design, das das Paar beherrschte: „Wir waren schon immer gut darin, es teurer aussehen zu lassen, als es ist“, sagt Christian.
Es war wirklich aus Protest oder trotz der Tatsache, dass wir diese Dinge hergestellt haben, aus denen dann SofaCompany hervorgegangen ist.
Nimm mal einen Stecker vom Tisch
Gleichzeitig kristallisierten sich die Rollen von Cathrine und Christian nach und nach klar heraus. Cathrine war diejenige, die Trends erkannte und ein gutes Gespür für das Visuelle hatte, während Christian sich auf die Geschäftsentwicklung konzentrierte, aber auch derjenige war, der die Gesamtwirtschaft im Griff haben musste. Dabei verfolgte er einen unkonventionellen und bodenständigen Ansatz, bei dem er die wichtigen Kennzahlen in Sofas berechnete:
„Ich nahm unsere Kosten und multiplizierte sie mit einem Faktor, den ich berechnet hatte. Es war eine einfache Berechnung, und obwohl man das sicherlich viel professioneller hätte machen können, ergab es dennoch Sinn. Ich rechnete alles auf Sofas um. Wenn ich einen neuen Mitarbeiter einstellen musste, wie viele Sofas müssten wir dann zusätzlich verkaufen? Als wir noch im B2B-Bereich tätig waren, rechnete ich alles in Container um. Aber das hält nicht lange an“, lacht Christian.
Um das Jahr 2012 herum klopfte ein sogenannter Industrieeinkäufer an die Tür des Paares. Es war verlockend, aber Christian stand gleichzeitig unter Druck und gab sich große Mühe, die Anforderungen des Einkäufers zu erfüllen, z. B. den B2B-Bereich des Unternehmens, der zu dieser Zeit noch nicht groß genug war. Nach einer gewissen Zeit des Dialogs erhielt Christian einen Rat vom Käufer. Ein Ratschlag, an den er sich heute noch deutlich erinnert, denn er bedeutete, dass das Unternehmen in den Händen von Cathrine und Christian blieb und dass sie das taten, was nötig war, um Sofakompagniet noch attraktiver zu machen: „Entweder ihr verkauft an mich, oder ihr stellt ein paar Leute ein und gebt Vollgas. Mit ein paar Leuten kann man kein Ein-Mann-Unternehmen führen.“
„Es muss mehr sein“, sagte er mir. „Also habe ich Leute eingestellt, die das brauchten, um mich zu entlasten. Ich bin froh, dass ich seinem Rat gefolgt bin, und bin ihm bis heute dankbar. Wir hatten einen Erfolg, den wir alleine nicht hätten bewältigen können“, gibt Christian zu.
Die Jahre vergingen, das Geschäft lief, und Christian stellte die Leute ein, die er brauchte, damit er sich selbst auf die kreativen Aspekte konzentrieren und das Tempo etwas drosseln konnte – und trotzdem seinen Seelenfrieden behielt. Doch gleichzeitig wurde dem Paar klar, dass das Unternehmen, wenn es neue Höhen erreichen sollte, auf stärkere Kräfte angewiesen sein würde:
„Das Geschäft lief, und ich stellte Führungskräfte für die Verwaltung ein, damit ich etwas langfristiger denken und das Konzept weiterentwickeln konnte. Wir hätten das Projekt zwar selbst finanzieren können, aber wir sind auch eine junge Familie. Obwohl wir an das Projekt und die Zukunft glaubten, wollten wir ein Risiko eingehen und gleichzeitig die Chancen und Risiken mit einem Eigentümer teilen, der zu diesem Vorhaben beitragen konnte.“
Während das Geschäft lief und die Überlegungen voranschritten, nahm Christian Kontakt zum Unternehmensfinanzberater Clearwater auf. Dort erfuhr er, dass das Unternehmen zwar durchaus Potenzial für Investoren hatte, aber dass es einige Bereiche gab, in denen das Unternehmen noch investieren musste, bevor es in einen tatsächlichen Verkaufsprozess eintreten konnte:
„Ich habe über einen Zeitraum von mehr als anderthalb Jahren mit Clearwater gesprochen. Als wir die ersten Überlegungen anstellten, waren wir noch nicht bereit – weder auf organisatorischer noch auf Berichtsebene. Also musste ich mich auf die Suche nach den richtigen Leuten machen, die auch das Berichtswesen so einrichten konnten, dass wir die Daten liefern konnten, die ein Käufer erwarten würde. Clearwater war darin sehr gut und hat das weiterverfolgt, was für uns von großem Wert war.“
Dabei wurde Christian auf Private-Equity-Fonds als potenzielle Käufer und Partner aufmerksam. Eine Möglichkeit, über die er sonst nicht groß nachgedacht hätte, da der interessierte Käufer schon einige Jahre zuvor angeklopft hatte:
„Im Grunde hatten wir zwei Erfolgskriterien: Wir mussten etwas Geld aus dem Geschäft herausholen und jemanden finden, der es weiterführen konnte. Es war Clearwater, das Private-Equity-Fonds ins Spiel brachte. Mir war es im Grunde egal, ob es sich um einen Private-Equity-Fonds oder einen industriellen Käufer handelte, aber ich hatte schlechte Geschichten über Private-Equity-Fonds gehört, und deshalb waren Cathrine und ich etwas zurückhaltend und mussten erst überzeugt werden“, erinnert sich Christian.
Entweder du verkaufst an mich, oder du stellst ein paar Leute ein und gibst Gas. Mit ein paar Soldaten kannst du keine Ein-Mann-Show betreiben.
Eine Marke baut man nicht auf einer Excel-Tabelle auf
Zu Beginn war Christian, gelinde gesagt, nicht begeistert von der Idee, dass sein und Cathrines Unternehmen von einem Private-Equity-Fonds gekauft werden sollte. Das Paar hat sich immer von seinem Bauchgefühl und seinem Gespür für Trends leiten lassen und hatte Schwierigkeiten, sich mit dem eher kontrollierten Geschäftsansatz eines Private-Equity-Fonds, den sie als hartgesottenen Akteur wahrnahmen, anzufreunden: „Ein Private-Equity-Fonds ist das genaue Gegenteil von uns und unserer Art, Geschäfte zu machen. Man kann eine Marke nicht auf der Grundlage einer Excel-Tabelle aufbauen.“
Der Kauf wurde 2017 Realität, und das Ehepaar verbrachte die ersten 100 Tage gemeinsam mit dem Private-Equity-Fonds, um „einander kennenzulernen“. Procuritas gewann einen tieferen Einblick in das Unternehmen und das dahinterstehende Team, und der vor der Übernahme vereinbarte Strategieplan wurde einer Realitätsprüfung unterzogen. Dann mussten die richtigen Leute gefunden werden, damit das Unternehmen für eine neue Ära bereit war: „Hier haben sie sich professionell auf die Suche nach den richtigen Leuten gemacht, und hier war ganz klar, dass sie über andere Stärken und ein völlig anderes Netzwerk verfügen, wenn es darum geht, das Unternehmen aufzuwerten. Sie sind risikoscheuer, wenn es darum geht, hochkarätige Profile für das Management einzustellen – das ist Teil ihrer Erfahrung.“ Das ursprüngliche Management blieb bestehen, aber es kamen weitere hinzu, und Christian spürte deutlich die sehr ergebnisorientierte Gründlichkeit, die mit der langjährigen Erfahrung eines Private-Equity-Fonds einhergeht, sowohl was die Stärke des Reportings als auch die Suche nach den richtigen Leuten angeht: „Sie wissen einfach, worauf es ankommt. Schließlich gibt es Ähnlichkeiten zwischen den Unternehmen, unabhängig davon, was sie tun. Sie haben das schon so oft durchgemacht, das spürt man“, betont Christian.
Aber Clearwater brachte den Private-Equity-Fonds Procuritas als möglichen Käufer ins Spiel, was Cathrine und Christian zum Teil die Möglichkeit gab, einen Versuch zu wagen, aber auch einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung des Traums des Paares leisten konnte, das Unternehmen zu vergrößern – auch international.
Wie erwartet hatte Procuritas eine Reihe von Excel-Tabellen im Gepäck. Für das Paar war das zunächst nicht ganz einfach, aber im Laufe des Dialogs stellten sie fest, dass eine Kombination aus Handheld und intuitiven sowie den Hardcore-Excel-Tabellen vielleicht doch nicht so dumm war: „Ich habe festgestellt, dass es nicht nur Excel-Tabellen sind. Cathrine und ich haben Trends erkannt und aus dem Bauch heraus gehandelt. Procuritas hat uns gelehrt, dass die Kombination beider Dinge wirklich gut ist”, gibt Christian zu und erklärt, dass er und Cathrine ihr Unternehmen nach dem Prinzip geführt haben, das Procuritas als „Kunst” bezeichnet und das im Gegensatz zur „Wissenschaft” steht, die dem Bauchgefühl ein pragmatisches Gegengewicht geben soll: „Kunst und Wissenschaft, wie sie sagten. Das muss Hand in Hand gehen. Wir hatten einen Rückstand in der Wissenschaft und zu viel Kunst”.
Es gab auch eine gewisse Einsamkeit darin, sich so sehr von den anderen Eltern mit „normalen Jobs und normalen Leben“ zu unterscheiden, und Cathrine und Christian konnten durchaus das Gefühl bekommen, außerhalb der Gemeinschaft zu stehen, die die anderen hatten, wo die Probleme oft wie kleine und weniger wichtige Details in einem viel größeren Puzzle erschienen, in dem die Sofas ein ewiger Mittelpunkt waren:
„Wir fühlten uns als Eltern ein wenig ausgeschlossen. Das sind ganz andere Dinge, als das, worüber man selbst nachdenkt, wenn bei Elternversammlungen darüber gesprochen wird, dass man den Lieferanten für das Milchprogramm wechseln muss oder wo die nächste Schulfreizeit stattfindet. Ehrlich gesagt haben uns solche Sorgen nicht sonderlich beschäftigt. In dieser Hinsicht waren wir wahrscheinlich nicht die engagiertesten Eltern der Welt. Aber das ist einfach das Ergebnis davon, dass wir alles andere hatten”, reflektiert Christian und ist sich gleichzeitig der Freiheit bewusst, die das Paar als Selbstständige hatte, sodass sie das Leben mit einem Kleinkind mit der nötigen Flexibilität meistern konnten:
„Aber es gab auch ein hohes Maß an Freiheit, weil wir die Zeit selbst einteilen konnten. Glücklicherweise kann man arbeiten, wann man will. Wenn also eines der Kinder krank war, konnten wir es ohne Probleme abholen. Wir haben sogar unsere Zeit selbst eingeteilt. Wären wir nicht selbstständig gewesen, hätten wir es schwer gehabt, alle Erwartungen zu erfüllen, an Aktivitäten teilzunehmen und die Kinder abzuholen, als sie klein waren. ”
Und weil das Paar das Unternehmen gemeinsam geführt hat und eigentlich nie etwas anderes als die Zusammenarbeit ausprobiert hat, gibt es ein ewiges Verständnis füreinander: „Wir sind glücklich, zusammenzuarbeiten, wir haben nie etwas anderes ausprobiert. Wir arbeiten und nehmen uns frei – gemeinsam. Wir verstehen uns, weil wir zusammenarbeiten. Wir verstehen, wenn einer etwas braucht, weil der andere in der gleichen Situation ist”, erklärt Christian.
Nun konnten Cathrine und Christian den Wert der entschlossenen Ausrichtung des Private-Equity-Fonds auf Wissenschaft und dessen Umsetzung im täglichen Betrieb des Unternehmens wirklich erkennen. Aber das war nicht das Hauptmotiv des Paares – vielmehr war es der ausgeprägte Fokus auf Kunst. Vor dem Verkauf hatten die beiden deutlich gemacht, dass es für sie entscheidend war, dass auch Ressourcen für die Entwicklung der Marke bereitgestellt wurden – so entscheidend, dass die Wahl des Private-Equity-Fonds genau auf diesem Wunsch beruhte: „Cathrine und ich haben uns für den Private-Equity-Fonds entschieden, weil etwas für unsere Marke getan werden musste. Dort respektierte man unsere Ergebnisse und war offen für den künstlerischen Teil, genauso wie wir den wissenschaftlichen Teil respektierten. Es wurden Mittel für die Entwicklung der Marke bereitgestellt, und man hörte uns zu und respektierte uns”, sagt Christian.
Nach einigen Jahren war es, als hätten sich „die Teile zusammengefügt”. Das richtige Team war zusammengestellt und eine gemeinsame Formel gefunden worden. Cathrine und Christian konnten sich vollständig aus dem Tagesgeschäft zurückziehen, blieben aber im Vorstand. Für Christian, der sich bereits einige Zeit zuvor auf seinen Rückzug aus dem Unternehmen vorbereitet hatte, war der Übergang jedoch nicht so abrupt:
„Ich hatte mich in den Jahren zuvor bereits ein wenig zurückgezogen und zwei COOs für die beiden bestehenden Geschäftsbereiche eingestellt. Als dann der Private-Equity-Fonds einstieg, habe ich ziemlich schnell gesagt, dass ich nicht CEO mit der damit verbundenen Berichtspflicht und dem damit verbundenen Detailgrad sein wollte, der deutlich über das hinausging, was ich gerne mache und gut kann. Also wurde einer der beiden COOs zum CEO der gesamten Gruppe befördert, und er ist bis heute CEO von SofaCompany. Ich hatte eigentlich schon beschlossen, dass es so sein sollte.“
Da Christian sich auf einen neuen Alltag eingestellt hatte, genoss er die Freiheit, sich wieder auf seine Kreativität konzentrieren zu können, Geschäftsvorschläge zu entwickeln und „frei von den CEO-Pflichten“ zu sein. Hier tauschte Sofakompagniet auch den dänischen Namen gegen den internationalen Namen SofaCompany, der bereits seit vielen Jahren in den Ländern, in denen das Paar ebenfalls verkaufte, gebräuchlich war.
Und wahrscheinlich gab es ein Ungleichgewicht zwischen den knallharten Berechnungen und dem Bauchgefühl, aber paradoxerweise gab es immer noch Raum für Christians alternative Form der Wissenschaft: „Im B2B-Bereich habe ich alles in Container umgerechnet. Das dauert nicht lange. Als wir an Procuritas verkauften, mussten wir in Kronen und Øre rechnen, aber das Lustige ist, dass wir jetzt wieder in Containern rechnen, weil das Volumen so groß geworden ist”, bemerkt Christian mit einem Lächeln.
Und wenn man Christian fragt, warum er den Wissenschaftsteil vor dem Verkauf nicht aufgewertet hat, um den Verkaufspreis des Unternehmens zu erhöhen, ist die Antwort ganz einfach: „Wir hatten die finanziellen Mittel dafür, aber wir hatten die Grenze unserer Risikobereitschaft erreicht und standen gleichzeitig vor einigen großen Entscheidungen, bei denen wir auch strategische Beratung gebrauchen konnten. Gleichzeitig hatten wir unser gesamtes Vermögen in dieses Geschäft gesteckt, sodass wir die Wahl hatten, entweder den Diamanten zu schleifen, um den Verkaufspreis zu erhöhen, oder den Rohdiamanten zu verkaufen und andere uns beim Schleifen helfen zu lassen – jemanden, der das schon einmal versucht hatte. Für uns war die Entscheidung damals einfach. Aber ja, heute weiß ich, was ich tun muss, um den Wert vor einem Verkauf zu steigern, aber damals war es für uns definitiv die beste Option, uns für den Private-Equity-Fonds zu entscheiden. Und ich bin froh, dass Clearwater uns dabei beraten hat“,
„Können Sie über nichts anderes als Sofas reden?“
Während der jungen und arbeitsreichen Jahre in der Möbelfirma ihres Schwiegervaters wurden Cathrine und Christian auch Eltern von zwei Kindern. Ein Sohn und eine Tochter, die heute 16 und 14 Jahre alt sind. Die meisten Eltern kleiner Kinder können wahrscheinlich nachempfinden, wie anstrengend es ist, den Alltag mit Praktika, Erwartungen, Schlafmangel und einem Vollzeitjob unter einen Hut zu bringen. Für das Paar kam noch ein wachsendes Unternehmen hinzu, in dem kein Tag wie der andere war und in dem oft einer oder beide viel unterwegs waren. Das hatte natürlich Auswirkungen auf das Familienleben, gibt Christian zu: „Unsere Kinder haben wahrscheinlich ein wenig darunter gelitten, dass wir nicht so viel Zeit hatten. Wenn wir in den Urlaub fuhren, fragten sie, ob wir nicht aufhören könnten, über Sofas zu reden. Aber dann mussten wir ihnen erklären, dass es die Sofas waren, die es uns ermöglichten, in den Urlaub zu fahren. Sie haben keinen Schaden genommen, aber wenn sowohl Vater als auch Mutter beschäftigt sind und viel unterwegs sind, dann ist es schwierig. Aber dafür haben sie andere Dinge erlebt.“
Es gab auch eine gewisse Einsamkeit darin, sich so sehr von den anderen Eltern mit „normalen Jobs und normalen Leben“ zu unterscheiden, und Cathrine und Christian konnten durchaus das Gefühl bekommen, außerhalb der Gemeinschaft zu stehen, die die anderen hatten, wo die Probleme oft wie kleine und weniger wichtige Details in einem viel größeren Puzzle erschienen, in dem die Sofas ein ewiger Mittelpunkt waren:
„Wir fühlten uns als Eltern ein wenig ausgeschlossen. Das sind ganz andere Dinge, als das, worüber man selbst nachdenkt, wenn bei Elternversammlungen darüber gesprochen wird, dass man den Lieferanten für das Milchprogramm wechseln muss oder wo die nächste Schulfreizeit stattfindet. Ehrlich gesagt haben uns solche Sorgen nicht sonderlich beschäftigt. In dieser Hinsicht waren wir wahrscheinlich nicht die engagiertesten Eltern der Welt. Aber das ist einfach das Ergebnis davon, dass wir alles andere hatten”, reflektiert Christian und ist sich gleichzeitig der Freiheit bewusst, die das Paar als Selbstständige hatte, sodass sie das Leben mit einem Kleinkind mit der nötigen Flexibilität meistern konnten:
„Aber es gab auch ein hohes Maß an Freiheit, weil wir die Zeit selbst einteilen konnten. Glücklicherweise kann man arbeiten, wann man will. Wenn also eines der Kinder krank war, konnten wir es ohne Probleme abholen. Wir haben sogar unsere Zeit selbst eingeteilt. Wären wir nicht selbstständig gewesen, hätten wir es schwer gehabt, alle Erwartungen zu erfüllen, an Aktivitäten teilzunehmen und die Kinder abzuholen, als sie klein waren. ”
Und weil das Paar das Unternehmen gemeinsam geführt hat und eigentlich nie etwas anderes als die Zusammenarbeit ausprobiert hat, gibt es ein ewiges Verständnis füreinander: „Wir sind glücklich, zusammenzuarbeiten, wir haben nie etwas anderes ausprobiert. Wir arbeiten und nehmen uns frei – gemeinsam. Wir verstehen uns, weil wir zusammenarbeiten. Wir verstehen, wenn einer etwas braucht, weil der andere in der gleichen Situation ist”, erklärt Christian.
Kunst und Wissenschaft, wie sie sagten. Das muss Hand in Hand gehen. Wir hatten einen Rückstand in der Wissenschaft und zu viel Kunst.
Der Kreis schließt sich mit Lars Larsen
Wenn man an Schicksal glaubt, mag es wie eine Fügung erscheinen, dass Cathrine und Christian zusammen mit dem Private-Equity-Fonds Procuritas gerade SofaCompany an die Lars Larsen Group verkauft haben – das Unternehmen hinter Jysk, das indirekt dafür verantwortlich war, dass das junge Paar sich 2008 im Sofageschäft versuchen durfte. Ob es Zufall oder Schicksal ist, lässt sich schwer sagen, aber Christian empfand es fast wie ein Zeichen, als er entdeckte, dass die Lars Larsen Group zu den interessierten Käufern gehörte, als Procuritas das Feld präsentierte: „Da habe ich ziemlich schnell gemeldet, dass ich überzeugt war, dass sie die besten nächsten Eigentümer wären. Mein Schwiegervater hat viel mit Lars Larsen zusammengearbeitet, und er war ein Mann, der sein Wort hielt, und es scheint, dass die Lars Larsen Group diese Tugenden fortsetzt. In gewisser Weise schließt sich hier also der Kreis.“
Zusammen mit Procuritas ist es uns gelungen, eine so großartige Entwicklung bei SofaCompany zu erreichen, dass die Lars Larsen Group einer von vielen Interessenten war. Und das trotz – und teilweise auch wegen – COVID-19, das dem Paar zunächst einen Schock versetzte, als im März 2020 alles zum Stillstand kam, sich später jedoch als zusätzlicher Wachstumsimpuls erwies und den Wandel beschleunigte, den der E-Commerce mit Möbeln bereits vollzogen hatte: „Zuerst kam der Schock, als im März 2020 für zwei bis drei Monate alles geschlossen wurde. Aber dann ging es richtig los. Wofür sollten die Leute ihr Geld ausgeben? Sie wurden von der Arbeit nach Hause geschickt und konnten auch nicht reisen, also konnten sie sich genauso gut zu Hause einrichten.“
Aber wie ist es, das loszulassen, wofür man seit seiner Kindheit gekämpft hat, was einem schöne Ferien, aber auch schlaflose Nächte beschert hat – jetzt nicht mehr nur teilweise, sondern vollständig? Christian hat dazu eine ganz pragmatische Einstellung, die aus der klaren Erkenntnis resultiert, dass man nur so lange weitermachen sollte, wie man die richtige Person für die Aufgabe ist. Dass man ein erfolgreiches Konzept schaffen und wieder loslassen kann, damit es in den richtigen Händen weiterleben und noch größer werden kann:
„Es ist besser, es an jemanden weiterzugeben, der Erfahrung hat. Jetzt haben wir es wieder an Jysk weitergegeben, die ebenfalls Erfahrung damit haben, Mut dazu und Geld dafür. Es ist schön, dass es an einem solchen Ort landet. Das Konzept aus dem Jahr 2012 gilt nach wie vor und wird in seiner eigenen Form fortgesetzt, und ich glaube tatsächlich, dass es zu einem wirklich großen dänischen Möbelexport-Erfolg werden kann. Es hat alle Qualitäten dafür, und sie scheuen sich nicht, darin zu investieren. Das könnte also Spaß machen.“
Wenn es um die emotionale Seite des Loslassens geht, hat Christian denselben pragmatischen Ansatz, wenn viele sich fragen, ob man sich von etwas verabschieden kann, das so viel Mühe gekostet hat, dass es fast den Status eines dritten Kindes erreicht hat. Darauf antwortet Christian mit erhabener Gelassenheit: „Ich habe zwei Kinder zu Hause, und ich würde sie niemals verkaufen. SofaCompany war für uns immer ein Projekt, und wir hatten keine Angst, etwas zu unternehmen und Risiken einzugehen. Was wäre, wenn es schiefgeht? Dann versuchen wir einfach etwas anderes. Wir waren nicht überfürsorglich. Aber ich habe es nie als Kind gesehen. Deshalb fiel es mir auch nicht schwer, es zu verkaufen. Das ist ganz natürlich.“
Für Christian war es jedoch immer entscheidend, dass die Chemie stimmte und es nicht nur um finanzielle Interessen ging. Und obwohl es diesmal ein vollständiger Verkauf war, war er froh, dass der Ring bei Menschen landete, mit denen er und Cathrine gemeinsame Werte teilen:
„Für jemanden wie mich war es wirklich wichtig, dass ich mit den Leuten, mit denen ich Geschäfte mache, gut auskomme. Als wir uns für Procuritas entschieden haben, waren sie nicht diejenigen, die am meisten geboten haben, aber sie waren diejenigen, mit denen wir die beste Chemie hatten, weil wir dachten, dass wir in den nächsten fünf Jahren mit ihnen zusammenarbeiten sollten. Daher ist es wichtig, dass wir zusammenarbeiten und die gleichen Werte haben. Das Gleiche galt, als wir Clearwater mit dem ersten Verkauf beauftragten – es muss jemand sein, der einem zusagt. Es geht nicht nur um Geld“, betont Christian.
Gemeinsam mit Procuritas ist es uns gelungen, eine so großartige Entwicklung bei SofaCompany zu erzielen, dass die Lars Larsen Group einer von vielen Interessenten war.
Das nächste Abenteuer wartet
Während die Tinte auf dem Kaufvertrag trocknet und Cathrine und Christian durchatmen, genießen sie auch das Gefühl, nun „nur noch” die beiden Gründer hinter dem großen Sofa-Erfolg zu sein: „Jetzt sind wir komplett raus. Gründer werden wir wahrscheinlich weiterhin genannt werden. Das macht mich schon stolz. Vor allem, wenn es so kommt, wie ich denke”, sagt Christian und verweilt ein wenig bei diesem Gefühl.
Und wenn man wie Cathrine und Christian nun auf der anderen Seite einer zwanzigjährigen Reise steht, sowohl als Partner im Geschäft als auch in der Liebe, hat man eine gewisse Klarheit darüber, womit man mehr Zeit verbringen möchte und womit man sicherlich keine Zeit mehr verbringen möchte. Sicher, es macht Spaß, sein eigenes Unternehmen zu führen, aber die harten Jahre am Anfang, in denen „die Bank anruft, während man im Urlaub ist, weil man 20.000 DKK im Minus ist“, könnten das Paar durchaus auseinanderbringen.
Aber ein ewiger Urlaub – jetzt ohne das Risiko von Überziehungen – ist sicherlich auch nicht geplant. Das Paar kennt sein eigenes Potenzial und das des anderen jetzt besser denn je und freut sich darauf, es in einem neuen Abenteuer zu nutzen: „Wir kennen unsere Stärken und Schwächen. Cathrine ist die Kreative; sie hat ein Gespür für Trends und hat ein gutes Auge für Farben. Ich bin gut in Konzepten und Geschäftsentwicklung”. Aber wo es früher der Traum war, sich hochzuarbeiten, ist es jetzt ein anderes Ziel, das sowohl Luft als auch Wunsch ist: „Wir haben nicht den Traum, wieder einen großen Erfolg zu haben. Wir wollen langsamer werden und Zeit haben, uns mehr mit den Dingen zu beschäftigen. Denn es gab wahrscheinlich zu viel Geschwindigkeit. Es gibt einige Jahre, die ich definitiv nicht noch einmal durchleben möchte. Wir wollen etwas aufbauen und vorantreiben, ohne uns selbst zu überfordern – wir wollen mithalten können.“
Das Sofa-Abenteuer von Cathrine und Christian – und insbesondere dessen schönes Ende – klingt für die meisten Sterblichen beeindruckend und ein bisschen wie ein Spiel. Aber täuschen Sie sich nicht. Christian ist sich bewusst, was es die Opfer auf diesem Weg gekostet hat – und was er sich zusätzlich zu sich selbst und seiner Familie gewünscht hätte:
„Als es so aussah, als müssten wir alle möglichen Tests durchführen, mussten wir nach Vietnam umziehen, um näher an der Produktion zu sein und einige Mitarbeiter retten zu können. Aber die Kinder wollten das nicht, also musste Cathrine mit ihnen nach Hause gehen. Da stand ich nun in Vietnam mit einer riesigen Schuld und konnte nicht zu meiner Familie nach Hause zurückkehren”, erinnert sich Christian.
Aber in dieser Warnung steckt auch ein eindringlicher Appell von Christian an andere Unternehmer. Denn es ist „gesund, sein eigenes Geld zu verdienen“, und auch wenn man vielleicht einen etwas alternativen Ansatz für das Geschäft hat, der nicht auf KPIs, Berichtsmethoden und Excel-Tabellen basiert, kann man mit einem guten Bauchgefühl und dem Mut, Chancen zu ergreifen, wenn sie sich bieten, weit kommen:
„Es gibt Unternehmer wie uns. Wir sind nicht unbedingt dümmer als die Kinder anderer Leute, nur weil wir einen anderen Ansatz für das Geschäft haben. Es ist mir wichtig, das an andere wie uns weiterzugeben. Aber ohne das kann man nicht vorankommen“, schließt Christian.
Wir möchten etwas aufbauen und vorantreiben, ohne uns dabei zu überfordern – wir möchten mithalten können.
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