Från soptunneverksamhet till internationellt framgångskoncept

”När jag anställdes 2000 fanns det en söt tjej i företaget. Och vi blev förälskade ganska snabbt och verkligt lyckliga tillsammans. Hon visade sig dock också vara ägarens dotter. När det är kärlek är det förbannat svårt att stoppa det. All rationalitet bara försvinner.”

Tjejen hette Cathrine. Och i början försökte de två hålla kärleken hemlig. Men i ett litet bolag där man gärna känner till det mesta blev det till slut en utmaning:

”På den tiden var det extremt dyrt att prata i mobil när man var utomlands. Vi höll relationen hemlig först. Men sedan vid ett tillfälle fanns det någon som blev misstänksam när de såg att jag hade ringt hem för flera tusen kronor till samma nummer.”

Så Christian och Cathrine släppte normerna och lät kärleken blandas med trädgårdsmöblerna. Ett val de inte har ångrat.

”Nu får ni gärna prova, men jag tror inte ni klarar det”

Åtta år in i det som visade sig vara svärfaderns möbelföretag, med ett ”ja” från sin älskade Cathrine och en son och en dotter senare, händer det igen något som visar sig bli en milstolpe i Christians och Cathrines nu gemensamma historia. Den välkände Lars Larsen köper hälften av svärfaderns bolag och ber honom att fokusera uteslutande på trädgårdsmöbler. Kvar fanns nu en ”väldigt liten avdelning som tillverkade soffor”, som skulle läggas ner. Och Christian och Cathrine ville gärna ta över:

”Lars Larsen köpte hälften av bolaget, och soffavdelningen, som inte var del av kärnverksamheten, skulle faktiskt läggas ner eftersom det var en ren förlustverksamhet. Vi frågade om vi kunde prova. Och det är det som senare blev SofaCompany.”

Även om den lilla soffsektionen skulle visa sig bli den första såningen för en enorm framgång kunde svärfaderns entusiasm för det unga parets förslag ligga på ett mycket litet ställe, minns Christian: ”’Nu får ni gärna prova, men jag tror inte ni klarar det’, sa han. I 1,5–2 år hade han rätt, men sedan började det vända. Där blev jag envis, för jag är en tävlingsinriktad person.”

Svärfadern gjorde också klart för sin dotter och svärson att det medför vissa risker att bli egen företagare. För man kan inte bara återgå som anställd när man väl har känt friheten som herre i sitt eget hus:

”SofaCompany har varit en framgång eftersom vi vågat ta många chanser. Vissa har blivit något, andra har inte gjort det”, förklarar Christian, fullt medveten om risken som också ligger i att gripa möjligheter och idéer så fort de dyker upp. Paret fick lägga ner i Malaysia eftersom marknaden inte var som de trodde och de inte hade rätt man på plats. I Sydafrika gick det riktigt okej, men avståndet både i kilometer och kultur gjorde att det var ytterligare en marknad som paret fick hitta ett annat upplägg för, men ändå med känslan av att ha gripit möjligheten. Och paret kände sig tacksamma. De kom från en ren B2B-marknad där de bara sålde till stora möbelkedjor, och nu när de sålde direkt till konsumenten gjorde de en mycket större vinst på sin försäljning:

”Jag tror det var en fördel att vi kom från B2B-delen, för vi var vana vid helt andra marginaler än vad B2C-delen faktiskt kan ge. Så när vi gick upp och hade det direkt från vår egen fabrik var vi nöjda långt innan våra konkurrenter var nöjda. De skulle ha en större marginal, för det fanns också en fabrik att tjäna på sina agenters dyra hyror och en stor overhead. Vi kunde leva med en mycket mindre marginal.”

Hemma i Danmark mognade trenden att köpa möbler online, och konceptet med fysiska showrooms och onlineköp verkade vara en kombination som många konsumenter förstod. Målet var inte att träffa allas smak och preferenser, men en hög kunskapsnivå skulle utgöra grogrund för att utnyttja den enorma marknadspotentialen: ”Det var inte vårt mål att alla skulle köpa sin soffa av oss, utan att alla människor skulle överväga att köpa den av oss – och det framgångskriteriet uppnådde vi.” En kunskap som också fick hjälp på vägen av känslan för design – och inte minst dyr design, som paret behärskade: ”Vi har alltid varit duktiga på att få det att se dyrare ut än det är”, som Christian säger.

”Verksamheten rullade, och jag anställde direktörer för administrationen så att jag kunde tänka lite mer långsiktigt och utveckla konceptet. Vi kunde gärna finansiera det själva, men man är också en ung familj. Så även om vi trodde på projektet och framtiden ville vi ta en stöt vid bordet och samtidigt dela uppsida och risk med en ägare som kunde bidra till resan.”

Medan verksamheten och tankarna rullade fick Christian kontakt med corporate finance-rådgivaren Clearwater. Här fick han veta att bolaget visserligen hade potential för investerare, men att det fanns några områden där bolaget måste lägga in en kil innan man gick in i en faktisk försäljningsprocess:

”Jag pratade med Clearwater i över ett och ett halvt år. När vi hade de första funderingarna var vi inte redo – varken på organisations- eller rapporteringsnivå. Så jag fick gå ut och hitta rätt människor som också kunde sätta upp den rapportering som gjorde att vi kunde leverera den data en köpare skulle förvänta sig. Clearwater var duktiga på detta och följde upp det, och det har haft stort värde för oss.”

Under processen blev Christian medveten om private equity-fonder som potentiella köpare och partners. En möjlighet som han annars inte skulle ha funderat så mycket på sedan den intresserade köparen knackade på några år tidigare:

”I grunden hade vi två framgångskriterier: vi måste få några pengar av bordet och hitta någon som kunde driva det vidare. Det var Clearwater som lyfte fram private equity-fonder. Jag brydde mig i grunden inte om det var en private equity-fond eller en industriell köpare, men jag hade hört dåliga berättelser om private equity-fonder, och därför var Cathrine och jag lite återhållsamma och behövde övertygas”, minns Christian.

Nu kunde Cathrine och Christian verkligen se värdet i private equity-fondens beslutsamma fokus på Science och hur det uttrycktes i bolagets dagliga drift. Men det dominerade inte parets drivkraft – det väl utvecklade fokuset på Art. Före försäljningen hade de två gjort klart att det var avgörande för dem att resurser också avsattes för att utveckla varumärket – i själva verket så avgörande att själva valet av private equity-fond baserades exakt på den önskan: ”Cathrine och jag valde private equity-fonden utifrån att något måste göras åt vårt varumärke. Där respekterade de våra resultat och var öppna på Art-delen, precis som vi respekterade Science-delen. Pengar avsattes för att utveckla varumärket, och vi lyssnades på och respekterades”, säger Christian.

Efter några år var det som om ”pusselbitarna föll på plats”. Rätt team var satt och inkört och en gemensam formel hittades. Cathrine och Christian kunde dra sig helt tillbaka från den dagliga driften men förblev i styrelsen. Övergången var dock inte så skarp för Christian, som redan en tid tidigare förberett sin pensionering från bolaget:

”Jag hade redan distanserat mig lite under åren innan och anställt två COO:er för de två divisionerna som fanns. Så när private equity-fonden kom in sa jag ganska snabbt att jag inte ville vara vd med det rapporteringsbehov och den detaljgrad som följde med, och som var betydligt mer omfattande än vad jag känner för och är bra på. Så en av de två COO:erna befordrades till vd för hela koncernen, och han är fortfarande vd för SofaCompany idag. Jag hade faktiskt bestämt att så här skulle det vara.”

Eftersom Christian hade satt sig själv på en ny vardag njöt han av friheten, som åter handlade om att kunna fokusera på att vara kreativ, komma med affärsförslag och ”vara fri från vd-plikterna”. Det var också här som Sofakompagniet bytte det danska namnet mot internationella SofaCompany, som redan i många år hade varit namnet i de länder där paret också sålde.

Och säkert fanns det en obalans mellan hardcore-uträkningarna och magkänslan, men paradoxalt nog fanns det ändå utrymme för Christians alternativa form av Science: ”I B2B-delen räknade jag om allt till containrar. Det håller inte länge. När vi sålde till Procuritas fick vi räkna i kronor och öre, men det roliga är att nu räknar vi tillbaka i containrar, eftersom volymen blivit så stor”, anmärker Christian med ett leende.

Och om man frågar Christian varför han inte uppgraderade Science-delen före försäljningen för att höja bolagets försäljningspris är svaret mycket enkelt: ”Vi hade ekonomin för det, men hade nått en gräns för vår riskvilja, och samtidigt stod vi inför några stora val där vi också kunde använda strategisk sparring. Samtidigt hade vi allt vi ägde uppbundet i den verksamheten, så vi kunde välja att slipa diamanten för att höja försäljningspriset eller sälja den rådiamanten och låta andra hjälpa oss slipa den – någon som prövat det förr. För oss var valet enkelt vid den tiden. Men ja, en annan gång vet jag vad jag måste göra för att höja värdet före en försäljning, men då var det helt klart det allra bästa alternativet för oss att gå med private equity-fonden. Och jag är glad att Clearwater rådde oss till det.”

”Kan ni inte prata om något annat än soffor?”

Under de unga och hektiska åren i svärfaderns möbelföretag hann Cathrine och Christian också bli föräldrar till sina två barn. En son och en dotter som är 16 och 14 idag. De flesta småbarnsföräldrar kan nog nicka igenkännande åt pressen att jonglera vardag med praktikplatser, förväntningar, dålig sömn och ett heltidsjobb. För paret fanns det dessutom en växande verksamhet, där två dagar inte var lika varandra och där antingen den ena eller båda ofta var bortresta. Och det har förstås påverkat familjelivet, erkänner Christian: ”Våra barn har förmodligen lidit lite av att det inte funnits så mycket tid. När vi åkte på semester frågade de om vi inte kunde sluta prata om soffor. Men då fick vi förklara att det var sofforna som gjorde att vi kunde åka på semester. De har inte tagit någon skada alls, men när både pappa och mamma är upptagna och bortresta är det svårt. Men då har de upplevt andra saker.”

Men hur är det att släppa det man kämpat för sedan man var mycket ung och som gett goda semestrar men också sömnlösa nätter – nu inte bara delvis utan helt? Christian har en helt pragmatisk inställning till detta, som härrör från en skarp insikt om att man bara ska fortsätta så länge man är rätt person för uppgiften. Att man kan skapa ett framgångsrikt koncept och släppa det igen så att det kan leva vidare och växa ännu större i rätt händer:

”Något bättre kommer ut av att lämna det till någon som har erfarenhet. Nu har vi åter sänt det vidare till Jysk, som också har erfarenhet av det och mod till det och pengar till det. Det värmer att det landar på en sådan plats. Konceptet från 2012 håller fortfarande och fortsätter i sin egen form, och jag tror faktiskt att det kan bli en riktigt stor dansk möbelexportframgång. Det har alla kvaliteter för det, och de är inte rädda att investera för att göra det. Så det kan bli kul.”

När det gäller det känslomässiga i att släppa har Christian samma pragmatiska inställning när många frågar undrande om man kan säga adjö till något som krävt så mycket ansträngning att det nästan får status som ett tredje barn. Till det säger Christian med upphöjt lugn att ”jag har två barn hemma, och jag skulle aldrig sälja dem. SofaCompany har alltid varit ett projekt för oss, och vi har inte varit rädda att göra något åt det och ta vissa chanser. Om det går fel, vad då? Då försöker vi bara något annat. Vi har inte varit överbeskyddande. Men jag såg det aldrig som ett barn. Därför har det inte heller varit svårt för mig att sälja. Det är helt naturligt.”

Men det har alltid varit avgörande för Christian att han kunde känna kemin och inte bara ett finansiellt intresse. Och även om det denna gång var en total försäljning var han glad att ringen slutade med några människor som han och Cathrine delade värderingar med:

”Det som varit verkligt viktigt för någon som jag är att jag kan med människorna jag handlar med. Som när vi valde Procuritas så var det inte de som bjöd mest, utan de var de vi hade bäst kemi med, för vi tänkte att vi skulle arbeta med dem i fem år framåt, så det är viktigt att vi arbetar ihop och har samma värderingar. Och så var det när vi valde Clearwater att leda den första försäljningen – det måste vara någon som tilltalar en. Allt är inte bara pengar”, är det viktigt för Christian att slå fast.

Cathrines och Christians soffäventyr – och särskilt det vackra slutet på det – låter för de flesta dödliga imponerande och lite som ett spel. Men gör inga misstag. Christian är medveten om vad det kostat i offer längs vägen – och vad han gärna hade haft mer av utöver sig själv och sin familj:

”När det såg ut som alla sorters prov fick vi flytta till Vietnam för att vara närmare produktionen och kunna rädda några anställda. Men barnen föll inte för det, så Cathrine fick åka hem med dem. Så där var jag i Vietnam med en enorm skuld och kunde inte åka hem till min familj”, minns Christian.

Men i den varningen finns också en stark uppmaning från Christian till andra entreprenörer. För det är ”hälsosamt att tjäna sina egna pengar”, och även om man har ett kanske något alternativt förhållningssätt till affärer, som inte baseras på KPI:er, rapporteringsmetoder och Excel-ark, kan man driva det långt med god magkänsla och mod att gripa möjligheterna när de finns där:

”Det finns entreprenörer som vi. Vi är inte nödvändigtvis dummare än andra människors barn bara för att vi har ett annat förhållningssätt till affärer. Det är viktigt för mig att föra vidare till andra som oss. Men man kan inte vara driven utan det”, avslutar Christian.