Trend generali del mercato
Gli ultimi 12 mesi hanno rafforzato una trasformazione già in atto da tempo. L’attività M&A non ha subito un rallentamento uniforme, ma è diventata più complessa, più selettiva e maggiormente influenzata dalle specificità del contesto.
I tassi di interesse e l’inflazione non sono più i principali fattori in grado di determinare i comportamenti del mercato. Sebbene le condizioni di finanziamento rimangano importanti, sono ormai in larga parte incorporate nelle aspettative degli operatori. A sostituirli è emerso uno scenario più frammentato e imprevedibile, guidato da dinamiche geopolitiche, trasformazioni settoriali e cambiamenti strutturali.
Principali fattori alla base dell’attività M&A
Dal contesto macro a quello micro: come viene rivalutato il rischio
I fattori che guidano l’attività M&A sono diventati più articolati.
Invece di essere determinati da ampie dinamiche macroeconomiche che influenzano il mercato nel suo complesso, oggi assistiamo a una valutazione del rischio più approfondita a livello di settore, modello di business e persino singola azienda. Gli eventi geopolitici stanno influenzando l’attività M&A, ma non in modo uniforme. Al contrario, stanno modificando l’attrattività relativa di diversi settori e aree geografiche, creando vantaggi per alcuni e maggiori difficoltà per altri.
Questo ha portato a un mercato più dinamico, in cui le opportunità continuano a esistere, ma sono sempre più legate al momento giusto e al corretto posizionamento strategico. Le finestre di opportunità possono aprirsi rapidamente, spinte da tematiche come la spesa per la difesa, la transizione energetica o i trend di consolidamento. Tuttavia, possono chiudersi altrettanto rapidamente se le condizioni di mercato cambiano.
“Ci sono momenti in cui vendere è la scelta ottimale, e queste finestre possono aprirsi e chiudersi più rapidamente di quanto si possa immaginare. Se non si è pronti quando si presenta l’opportunità, questa può andare persa.”
Lars Rau Jacobsen, Managing Partner
Ciò che colpisce non è solo la presenza dell’incertezza, ma anche la sua frequenza e varietà. Nuovi rischi emergono con regolarità, spesso con poco preavviso e con una visibilità limitata sulla loro durata o portata. Dalle tensioni geopolitiche al rapido cambiamento tecnologico, in particolare nell’ambito dell’intelligenza artificiale, il mercato opera in un contesto in cui le previsioni di lungo periodo risultano significativamente più difficili.
“L’incertezza non è scomparsa. Al contrario, ha accelerato e assunto nuove forme. Ciò che è cambiato è il modo in cui la affrontiamo: attraverso una maggiore capacità di analisi e preparazione, aiutiamo i clienti a ottenere maggiore chiarezza in un mercato sempre più complesso."
Michael Schor, Partner
Nonostante questo, l’attività transazionale ha mantenuto una certa resilienza. La differenza principale è che non è più distribuita in modo uniforme. Al contrario, l’attività si concentra sempre più su specifici settori, temi e tipologie di asset in cui gli acquirenti hanno maggiore convinzione. Questo ha creato un mercato più disomogeneo, in cui gli asset di qualità continuano a concludere operazioni con successo, mentre altri sono soggetti a maggiore attenzione, tempistiche più lunghe o ritardi nell’esecuzione.
“Rimaniamo costantemente vicini al mercato, operando trasversalmente tra settori, aree geografiche e con il private equity, per comprendere dove risiede la maggiore convinzione degli investitori. Questa connessione ci permette di guidare i clienti verso le aree in cui la domanda è più forte, anche in condizioni di incertezza.”
Lars Rau Jacobsen, Managing Partner
A livello regionale, questa maggiore selettività sta influenzando anche i flussi di capitale. I mercati percepiti come più stabili e prevedibili stanno attirando maggiore attenzione, in particolare nell’Europa occidentale e nei paesi nordici. Al contrario, le regioni caratterizzate da una maggiore esposizione geopolitica stanno registrando un approccio più prudente, che non indica necessariamente un ritiro dei capitali, ma piuttosto un impiego più selettivo e ponderato delle risorse.
Principali fattori alla base dell’attività M&A
Dal contesto macro a quello micro: come viene rivalutato il rischio
I fattori che guidano l’attività M&A sono diventati più articolati.
Invece di essere determinati da ampie dinamiche macroeconomiche che influenzano il mercato nel suo complesso, oggi assistiamo a una valutazione del rischio più approfondita a livello di settore, modello di business e persino singola azienda. Gli eventi geopolitici stanno influenzando l’attività M&A, ma non in modo uniforme. Al contrario, stanno modificando l’attrattività relativa di diversi settori e aree geografiche, creando vantaggi per alcuni e maggiori difficoltà per altri.
Questo ha portato a un mercato più dinamico, in cui le opportunità continuano a esistere, ma sono sempre più legate al momento giusto e al corretto posizionamento strategico. Le finestre di opportunità possono aprirsi rapidamente, spinte da tematiche come la spesa per la difesa, la transizione energetica o i trend di consolidamento. Tuttavia, possono chiudersi altrettanto rapidamente se le condizioni di mercato cambiano.
“Ci sono momenti in cui vendere è la scelta ottimale, e queste finestre possono aprirsi e chiudersi più rapidamente di quanto si possa immaginare. Se non si è pronti quando si presenta l’opportunità, questa può andare persa.”
Lars Rau Jacobsen, Managing Partner
Diverging investor behaviour
Investor behaviour has also become more varied.
Across the market, we’re seeing three distinct approaches emerge. Some investors are taking a cautious stance, stepping back from certain sectors or delaying deployment until there is greater clarity. Others are continuing to invest but with increased discipline, placing more emphasis on valuation, due diligence, and downside protection. At the same time, a third group is actively leaning into the uncertainty, viewing it as an opportunity to acquire assets at more attractive valuations while competition is reduced.
This divergence is shaping deal dynamics. Processes may involve fewer buyers, but those who engage tend to be more serious and better prepared. Competition still exists, particularly for high-quality assets, but it’s more focused and less speculative than in previous cycles.
In practical terms, that means more detailed strategic discussions, earlier identification of potential risks, and greater use of tools such as market sounding and pre-emptive analysis. It also means working with management teams to refine their objectives and ensure alignment before entering a process.
“We’re strengthening the dialogue with clients before executing. It’s about testing assumptions, identifying risks early, and making sure the business is truly ready before going to market.”
Miquel Martí, Managing Partner
This earlier engagement creates a more robust foundation for the process itself. It allows businesses to address potential red flags in advance, improve the quality of information available to buyers, and present a clearer, more compelling equity story.
Risk, resilience, and long-term visibility
Perhaps the most consistent theme across all discussions is the shift in how buyers think about risk.
Buyers are placing greater emphasis on resilience, both in terms of operational performance and strategic positioning. It’s no longer enough to demonstrate historical growth. Businesses need to show how they will perform in a more uncertain and rapidly evolving environment.
This includes exposure to geopolitical risk, supply chain resilience, customer diversification, and the ability to adapt to technological change. AI, in particular, has become a central consideration in many transactions, not necessarily as an immediate driver of value, but as a factor that could reshape industries over the medium to long term.
As a result, buyers are spending more time assessing future positioning and placing greater weight on the credibility of long-term growth narratives.
Trends in deal making
A shift towards earlier engagement and deeper preparation
One of the most important changes in dealmaking is happening before a process formally begins.
We’re seeing a clear increase in early-stage engagement, with more time spent working alongside clients to assess readiness, refine strategy, and identify potential issues ahead of launch. This isn’t just about preparation in the traditional sense. It’s about shaping the conditions for a successful outcome well in advance of going to market.
In practical terms, that means more detailed strategic discussions, earlier identification of potential risks, and greater use of tools such as market sounding and pre-emptive analysis. It also means working with management teams to refine their objectives and ensure alignment before entering a process.
“We’re strengthening the dialogue with clients before executing. It’s about testing assumptions, identifying risks early, and making sure the business is truly ready before going to market.”
Miquel Martí, Managing Partner
This earlier engagement creates a more robust foundation for the process itself. It allows businesses to address potential red flags in advance, improve the quality of information available to buyers, and present a clearer, more compelling equity story.
“Rimaniamo costantemente vicini al mercato, operando trasversalmente tra settori, aree geografiche e con il private equity, per comprendere dove risiede la maggiore convinzione degli investitori. Questa connessione ci permette di guidare i clienti verso le aree in cui la domanda è più forte, anche in condizioni di incertezza.”
Processi più lunghi e due diligence più approfondite
Una volta avviato il processo, l’impatto di questo contesto diventa ancora più evidente.
La due diligence è diventata più ampia e dettagliata, riflettendo la crescente attenzione verso la gestione del rischio. Gli acquirenti dedicano più tempo alla validazione delle ipotesi, alla valutazione della resilienza e alla comprensione di come le aziende possano performare in diversi scenari. Di conseguenza, le tempistiche delle operazioni si stanno allungando e processi che in passato potevano concludersi in pochi mesi oggi sono spesso più lunghi e articolati.
Questo non rappresenta solo una reazione all’incertezza, ma riflette un cambiamento più strutturale nel comportamento degli acquirenti. I processi decisionali stanno diventando più rigorosi, con una maggiore attenzione alle evidenze, alla qualità dei dati e all’analisi degli scenari.
Allo stesso tempo, i venditori stanno rispondendo anticipando queste esigenze già nelle fasi iniziali del processo. Molte delle domande che tradizionalmente emergevano durante la due diligence vengono oggi affrontate in anticipo, nell’ambito della fase preparatoria. Questo favorisce un maggiore allineamento tra le aspettative degli acquirenti e il livello di preparazione dei venditori.
Il ruolo degli advisor
Questi cambiamenti stanno ridefinendo anche il ruolo degli advisor.
L’attenzione si sta spostando dalla sola esecuzione delle operazioni verso un ruolo consulenziale più ampio, che comprende strategia, preparazione e creazione di valore. I risultati più efficaci sono sempre più determinati dal lavoro svolto prima dell’avvio del processo, piuttosto che dal processo stesso.
Questo include il supporto ai clienti nella comprensione di come la loro azienda possa essere percepita dai diversi gruppi di acquirenti, nell’identificazione e nella mitigazione dei rischi e nella definizione di un’equity story solida, credibile e convincente.
Significa inoltre affiancare i clienti su un orizzonte temporale più ampio. In alcuni casi, le relazioni si sviluppano nell’arco di diversi anni prima della realizzazione di un’operazione, consentendo un approccio più strutturato e ponderato alla creazione di valore e alla pianificazione dell’exit.
Meno acquirenti, maggiore convinzione
Un altro trend evidente riguarda il cambiamento nelle dinamiche dei processi.
Mentre negli anni precedenti i processi potevano attirare un numero elevato di potenziali acquirenti, nell’attuale contesto il gruppo di partecipanti tende a essere più ristretto e selezionato. È sempre più frequente che i processi coinvolgano un numero inferiore di controparti altamente interessate, anziché un’ampia platea di partecipanti.
Sebbene questo possa ridurre in alcuni casi la pressione competitiva, porta anche a un coinvolgimento più significativo. Gli acquirenti che partecipano a un processo sono generalmente più informati, più determinati e più propensi a portare a termine l’operazione.
“In molti processi oggi, se si hanno due o tre acquirenti realmente interessati, si è già in una posizione molto solida.”
Michael Schor, Partner
La preparazione prima della tempistica
Forse il cambiamento più significativo riguarda il modo in cui le aziende affrontano il tema delle tempistiche.
Nei cicli precedenti, spesso l’attenzione era rivolta all’attesa delle condizioni di mercato ottimali. Oggi questo approccio sta diventando meno efficace. In un contesto in cui le condizioni cambiano rapidamente e in modo imprevedibile, l’attenzione si è spostata sulla preparazione.
Le aziende adeguatamente preparate possono agire quando si presentano nuove opportunità, siano esse determinate da trend di settore, interesse degli acquirenti o sviluppi strategici. Al contrario, quelle che non sono pronte potrebbero non riuscire a sfruttare condizioni favorevoli nel momento in cui si verificano.
Questo aspetto è particolarmente rilevante in un mercato in cui fattori esterni possono influenzare le tempistiche in modi difficili da prevedere. Dagli sviluppi geopolitici ai cambiamenti specifici dei singoli settori, la capacità di reagire rapidamente è diventata un vantaggio competitivo fondamentale.
Il ruolo degli advisor
Questi cambiamenti stanno ridefinendo anche il ruolo degli advisor.
L’attenzione si sta spostando dalla sola esecuzione delle operazioni verso un ruolo consulenziale più ampio, che comprende strategia, preparazione e creazione di valore. I risultati più efficaci sono sempre più determinati dal lavoro svolto prima dell’avvio del processo, piuttosto che dal processo stesso.
Questo include il supporto ai clienti nella comprensione di come la loro azienda possa essere percepita dai diversi gruppi di acquirenti, nell’identificazione e nella mitigazione dei rischi e nella definizione di un’equity story solida, credibile e convincente.
Significa inoltre affiancare i clienti su un orizzonte temporale più ampio. In alcuni casi, le relazioni si sviluppano nell’arco di diversi anni prima della realizzazione di un’operazione, consentendo un approccio più strutturato e ponderato alla creazione di valore e alla pianificazione dell’exit.
Cosa significa concretamente
Nel complesso, questi trend delineano un mercato ancora attivo, ma profondamente diverso nel modo in cui opera.
Oggi le operazioni M&A richiedono maggiore preparazione, più analisi e una visione strategica più approfondita rispetto ai cicli precedenti. Premiano le aziende ben posizionate, adeguatamente preparate e in grado di dimostrare resilienza in un contesto di incertezza.
Allo stesso tempo, creano opportunità per chi è disposto a muoversi in anticipo, adattarsi alle condizioni in evoluzione e agire con determinazione quando si presenta il momento giusto.
In questo senso, il mercato non è diventato meno attrattivo, ma semplicemente più esigente.
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